來源：遠川研究所
作者：楊婷婷

對於中國互聯網行業來說，位於芬蘭的Supercell是一家具有神奇能量的公司。

這家公司成立於2010年，辦公地點是在芬蘭首都赫爾辛基。Supercell早期做網頁遊戲，後來全面轉向移動端，至今只發布過5款手遊，有4款收入超過10億美元，其中Clash of Clans（部落衝突）和Clash Royale（皇室戰爭）更是風靡全球。

2012年，Supercell的爆款“部落衝突”讓其在日本的發行商GungHo賺得盆滿缽滿，而GungHo的董事長孫泰藏是軟銀孫正義的弟弟，於是在孫泰藏的推動下，GungHo和軟銀一起投資了15.1億美元收購了Supercell公司51%的股份，創始人一夜暴富。

而到了2015年，Supercell又吸引到了兩家中國公司的目光，一家是騰訊，一家是阿里。

2015年，在孫正義的牽線下，馬雲帶著一些同事拜訪了Supercell，發現他們在實行一種有趣的模式：前台成立精悍的獨立遊戲開發小組，自行決定方向；後台技術部門沉澱遊戲開發中的通用素材和算法，支持前台部門靈活調配，快速試錯。

這種模式顯然不是Supercell的首創，但“爆款工廠”的標簽讓它散發出致命的說服力。2015到2016年正是Supercell的巔峰時刻，其第四款遊戲“皇室戰爭”勢不可擋，創始人Ilkka Paananen也在各種場合分享管理創新，成為互聯網圈競相研究的對象。

2016年，Supercell僅僅依靠213名員工就實現23億美元的營收，淨利潤更是接近10億美元。馬雲在拜訪過之後表達了收購的意願，但最終它被騰訊拿下，後者通過盧森堡財團Halti SA以86億美元價格買下了81.4%的股份，平均一個員工值3.5億人民幣。

在之後的幾年里，中國互聯網圈掀起了一場中台的討論浪潮，“賦能”、“響應”、“沉澱”、“給到”、“串聯”……等一系列詞匯在互聯網圈盛行起來，不僅互聯網大廠紛紛做起了組織架構變革，眾多傳統企業也琢磨著把刀揮向自己，追趕這股潮流。

然而八年過去，中國互聯網滲透率已見頂，所有場景都變成了擁擠的存量格局，而互聯網公司們也經歷了大浪淘沙，人們對於“組織變革”的熱衷也在疲憊中消耗殆盡，隨著阿里分拆成“6+N”的一紙公告，曾經風靡一時的中台迎來了退潮時刻。

Supercell從波羅的海吹過來的這股風，在中國的互聯網圈究竟經歷了什麽？

01 異化的中台

大型公司的CEO們會被同一個噩夢嚇醒：“大公司病”導致行動緩慢，錯失機遇，最終被年輕的對手反超。

這是一個被傳統管理學研究了無數遍的課題，組織臃腫、效率低下、協作障礙、官僚主義……這些症狀至今都沒有完美的解藥。而那些一度緩解過症狀的、並熱衷輸出管理哲學的公司如福特、通用、IBM等，最終也都難逃僵化的命運。

國內企業為了解決這個問題是八仙過海各顯神通，比如華為就參考2003年伊拉克戰爭美軍的組織架構，搞出了一套“鐵三角”理念，前台組織靈活的“作戰小組”，後台建設技術研發、產品製造、全球采購等十幾個平台，讓一線團隊能夠快速“呼喚炮火”。

華為的葫蘆里可能裝的跟Supercell一樣的藥，但業務場景的巨大差異，讓“中台”的移植成功率未必比器官移植更高。

2015年，阿里巴巴元老級人物張建鋒（花名行癲）從張勇手上接過打造阿里中台的重任，但在多年後接受媒體采訪的時候，卻坦率地表示：當時很多人不知道中台是個什麽東西，事實上他也不知道[2]。

Supercell只能給到一個基本的啟發：簡單來說，中台可以理解成預製菜。後台是菜市場，前台是嗷嗷待哺的顧客，中台則負責把顧客最常點的幾個菜事先切好、配置調料，等顧客下單就能快速生產。

沿著這個思路，阿里逐步將搜索事業部、共享業務平台、數據技術、產品部拆出來，一並組成了“中台事業群”。中台發展到後期，會員、營銷、交易等等通用鏈路早已成為一套中台服務體系，前台業務在需要時就能快速啟用。

這樣做最直接的好處便是降本增效。在傳統的IT架構之下，每新增一個新產品，就要配置相應的研發和運營人員，不僅會造成煙囪林立的信息化困境，也是“重復造輪子”浪費資源。

阿里歷史上推出過無數產品，如果每次推新產品都要按照“後端+前端”一體化的常規思路，巨大的成本早已把阿里拖垮。

這種模式同樣適應於競爭激烈的市場開拓期。2010年千團大戰一觸即發，阿里調用共享事業部的資源緊急開發一款團購網站，最終僅用了一個半月就上線了聚劃算，而同類團購平台“投入的研發資源是阿里的幾十倍，準備時間可能是阿里的幾倍”[1]。

成為新晉巨頭的字節跳動，在快速發展中似乎也在“中台”來取經。

成長於巨頭縫隙之間的第二代互聯網公司，基本都會把“內卷”寫進了公司基因里，自然不會錯過系統復用，敏捷創新的風口。從成立的第二年起，字節就陸續搭建了增長、算法、工程等平台，迅速積累技術和能力，極大地提高了產品的開放效率。

在中台的支撐之下，抖音成功踐行了“大力出奇跡”的產品策略：根據不完全統計，2020到2022年，字節共推出近20款產品，一度被稱為“APP的超級工廠”。這些新推出的業務一旦失敗，整個團隊就會迅速調轉方向，投入到另一個業務線中。

不知不覺中，“中台”這兩個字就像野火一樣，開始蔓延到整個互聯網圈。

百度大刀闊斧地調整組織架構，宣稱要打造AI時代最領先的技術平台；徐雷將中台提升到“永不停歇的超級引擎”高度，並決定親自帶隊；字節將抖音、西瓜視頻、火山小視頻的直播技術和運營團隊抽出、合並，搭建直播大中台。

就連講中台講得最少的騰訊，也不得不站出來表態。在2019年5月，騰訊宣布向用戶開放數據中台和技術中台，在隨後的一次采訪中，騰訊2B業務負責人湯道生對第一財經的記者解釋道[8]：“我們不善於講，大家就有一個誤解認為騰訊沒有中台能力。”

騰訊並購Supercell，主要是看中了其遊戲開發能力，對其“中台”模式並不感冒，至少沒有在全公司範圍內效仿。這主要因為騰訊本身產品文化濃鬱，相比阿里、字節、京東各業務獨立性較高，建設橫跨多個事業群的“中台”既吃力又不討好。

但到了2018年“930變革”之後，騰訊把2B業務上升為業務重點方向，而此時同行們都在用“中台”一詞來包裝2B業務，騰訊也不得不去適應這套營銷話語體系，也開始講起了“中台”。而在2018年之前，你其實很少會聽到騰訊提到“中台”這個詞。

從一個管理學詞匯，演變成一個營銷學詞匯，這是“中台”在中國的第一次異化。

02 買鏟子的人

互聯網大廠身先士卒地跳進“中台”的漩渦中，自然也順帶培養一批賣鏟子的人。

2019年後來被稱為“中台元年”。靠著中台經驗成名的玄難、鍾華等阿里員工紛紛進入中台賽道創業。資本市場的聚光燈也打到了中台創業公司的身上：雲徙科技拿到3.5億元B輪融資，滴普科技、袋鼠雲、奇點雲等也備受風投青睞。

懷揣著中國Salesforce的夢想，創業公司們靠著中台戰略的PPT和大公司的成功經驗，向各大傳統公司布道。數瀾和雲徙在成立兩個月時，就分別拿下了萬科集團和寶潔公司。也難怪傳統企業如此執迷中台，誰讓他們總是“顛覆式革命”里被革命的那一方。

中台在To B市場能火熱一時，並不難理解：它疊滿了Buff。

中台的通用能力，讓公司可以打破部門牆，避免資源的浪費，從而達到降本增效。中台能力賦予的敏捷前台，又能支持快速創新，敢追瞬息萬變的市場。用大白話翻譯一下便是：既能省錢，又能創新，充分滿足了甲方既要又要的一貫原則。

中台理念在企業服務市場火熱一時。但凡科技會議，不帶上中台，就缺少了科技範。企業的CIO（首席信息官）學會了偷偷把推不動的IT項目跟中台搭上邊，滿足了老板追逐潮流的心。銷售們孜孜不倦地傳播最新的PUA話術：

90年代不上ERP會死，現在不上中台也會死。

在中台焦慮耳濡目染之下，原本只需要一個Excel的小老板，卻買了一個數據中台。實際上很多企業平均壽命，都夠不到中台的故事兌現的那天。

在這個中台神話緊密輸出的時期，圍繞中台產生了兩大幻覺：

一是萬物“中台化”。連中台的奠基者張建鋒都始終沒有給中台下過確切的定義，晦澀難懂的技術詞匯更是讓人摸不著頭腦。

於是中台就成了個框，咩都能往里裝。業務中台、數據中台、算法中台、方案中台、AI中台、硬件中台、研發中台、供應鏈中台——簡而言之，只要能共享的，都算中台了。

那麽問題來了，在互聯網大廠上班的食堂大媽算不算中台？

二是中台“萬能化”。被互聯網的先進生產力打得毫無還手之力的傳統企業，極度羨慕其扁平的組織結構、快速迭代的產品理念、清晰通暢的數據系統……中台就成為了一個萬能的方案，包治百病。

但當高深精美的PPT落地到企業實踐時，問題卻逐漸爆發。雲徙接下茅台的中台項目，曾讓無數同行豔羨不已。但當雲徙前高管王峰開展項目時，才發現“別說建系統，你連電腦都帶不進茅台的倉庫[4]。”

幾番波折之下，茅台雖沒中斷合作，但拖了至少13個月才正式簽約，雲徙在這個項目上都沒有收回成本。甚至由於茅台極不滿意，一度放話：“一分錢都不給，讓你們滾出茅台[4]。”

2018年，浙江一家大型傳統製造企業火熱開展中台，CIO發起，項目代號“奔月”，總投資五千萬，期望借此完成數字化轉型，支撐集團未來5年的發展。然而項目2年後被叫停，CIO引咎辭職，收尾項目成了“拆除中台”[5]。

事實上，這場失敗是注定的。這家企業IT架構還停留在90年代，各類ERP、CRM、客服系統的用戶賬號都還沒統一打通。想在兩年內重建IT系統，5億都未必夠[5]。

在一場萬物“中台化”的過程中，大家最終發現：大公司上中台，錢沒了；小公司上中台，公司沒了。

03 中台不萬能

中台之所以逐漸成為一種玄學，原因在於中台體製搭建困難重重。

一個眾所不周知的事實是，在推出“大中台”戰略前，阿里的中台就已經孕育了七年之久。

中台的原型，是2009年誕生的“共享業務事業部”。彼時天貓只是淘寶旗下的一個部門，靠著淘寶的技術人員開發和運營。但在天貓發展壯大的過程中，有限的資源卻都傾斜淘寶。為此，阿里成立了共享事業部，組織架構上與淘寶、天貓平級，共同支撐二者開發。

中台的搭建看似是一個技術問題，實質上卻牽涉著組織變動和企業戰略，牽扯眾多利害關系。中台卻又是很難有底氣的部門，沒有量化的營收，導致最後中台成了一筆說不清道不明的賬。甚至連CIO都一度存在薛定諤狀態：有沒有價值，全看CEO信不信。

在這個拆解權力並再分配的過程中，如果沒有幾個關鍵人物的推進，中台也就成了無源之水。阿里中台雛形共享事業部在創立之初，從技術架構上完全符合中台的設定，但卻被被夾在淘寶和天貓之間毫無話語權，運營人員一度只能“只能默默流淚[1]”。

直到阿里高層強製要求淘寶、天貓必須通過共享事業部接入流量攀升的聚劃算，才讓其站穩了腳跟。

在張勇提出“大中台、小前台”的組織戰略後，阿里在之後的三四年內，進行過近20次的組織調整，為中台戰略掃清了障礙。

如果沒有成熟的組織戰略和管理方法作支撐，中台甚至會成為組織內鬥的工具。有心者借著冠冕堂皇的中台項目，調整組織架構，暗地排除異己。

中台膨脹後，也可能成為新的權力中樞。中興和華為就曾提出“一線主戰，專業主建”，其中的“XX體系”便是實質上的中台。中興通訊的一位中層稱：“體系里都是大爺，要調動資源得使出十八般武藝。”

如此大費周章建立的中台，事實上也並不是萬能的。

中台的實質是將過去的能力抽離出來，快速復用。但這種復用式的創新，本質上只是一種方法論的內卷。在跑馬圈地的增量時代，或許一口氣推出12個產品的打法，能快速突破，占領市場。

但當組織越來越龐大，業務範圍紛繁復雜時，通用型的大中台反而成了組織效率的拖累：前台埋怨響應不及時，中台在滿足前台龐大需求時，疲於奔命。

2018年，餓了麽CEO王磊接受采訪表示：美團說打餓了麽就像站在二樓打一樓，現在，餓了麽站在了六樓。言外之意便是餓了麽融入阿里生態，將要用更高的緯度打美團，但最後的結果卻並不理想。

阿里內部也意識到這個問題。犀牛智造在成立之初，張勇就建議其設立獨立編製，要有自己的業務、技術、開發、產品，類似於一個獨立的公司。原因在於，阿里有很強的中台，但問中台要資源，效率不夠高[7]。

當主流需求已經被大部分互聯網產品滿足時，決定勝敗的關鍵早已是顛覆式的創新。回看阿里過去八年的實踐，中台降本增效或許有，但創新卻頻繁發生在有強勢領導人主持的“經濟特區”里：新物種盒馬、收購來的高德，前者有侯毅，後者有俞永福。

在集團統一的中台戰略下，一個新業務通常很難快速起量。作為狙擊拼多多的重要產品，淘特誕生之初需要依賴淘寶的技術、架構，但一個需求卻需要一兩個月才能排得上。為了快速獨立，淘特選擇搬出西溪園區，去三公里外租了個寫字樓。

04 尾聲

早在2021年，張勇就在各個渠道不斷發聲：要把中台做得越來越薄，要讓阿里的業務變得敏捷。

坊間刮過一陣“中台唱衰風”，但最大膽的猜測也不過是中台碎片化，誰也沒料到阿里在2023年的改革會如此大刀闊斧。畢竟連身處其間的員工都很難想象，一家成立23年的大集團，一場歷時八年的中台戰略，分得清楚拆得明白也是一項巨大工程。

從2010年開始的，已經“上岸”的大型互聯網公司們為了預防大公司病，同時也為了阻止挑戰者的出現，祭出了各種形式的管理創新，但這些創新大都沒能起到理想的效果，唯一受益的，可能就是機場書店里被塞得滿滿當當的管理學書架。

在主動折騰和被動折騰的過程中，時代變了，互聯網增量見頂了，曾經打雞血的大廠員工們也疲了累了準備躺了，三里河的“計劃經濟”已經過時，小崗村的“包產到戶”才是主角，一句頂一萬句不好使了，各個山頭勒緊褲腰帶過日子才是王道。

而曾經被反復研究的Supercell，最終也沒能重復昨日的輝煌。Supercell自2018年推出第五款遊戲Brawl Stars之後，創新基本就停滯下來，第六款遊戲至今杳無音訊。而從2016年至今，Supercell的收入和利潤基本上就沒怎麽增長過。

所以“中台”到底是什麽？在不同人手里它是不同的東西：可能是一只筆，也可能是一把刀，也可能只是一碗濃鬱化不開的管理雞湯，它只是那個折騰不休的時代的一家兵器。而這個時代，已經隨著這件兵器的“入庫”而劃上了一個句號。

一個時代的終結，總是事先張揚，但又猝不及防。

參考資料

[1] 企業IT架構轉型之道，鍾華

[2] 阿里中台，變了，雷鋒網

[3] 兩萬字解密：騰訊為何把產業互聯網交給他，虎嗅

[4] 中台，我信了你的邪，36Kr

[5] 中台搞了2年，項目叫停，CIO被裁！技術領導力

[6] 中台：理想國還是葬送場？鋅財經

[7] 重磅：解密這頭犀牛，盒飯財經

[8] 對話湯道生：騰訊沒有中台能力是誤解，第一財經

編輯/Corrine