疫情加速了人們線上消費的習慣，也加速了巨頭們對同城零售的布局。

美團（SEHK: 3690）2020年與阿里（NYSE: BABA）的戰火不再止於外賣，同城零售將是另一個重要戰場。2020年3月，美團高級副總裁兼到家事業群總裁王莆中在一次內部會議上稱，阿里現在面臨拼多多、京東的雙重圍剿，希望未來也能被美團閃購圍剿。

《晚點LatePost》從三位美團人士處獲悉，主打「30分鍾送貨上門」的美團閃購業務下一階段目標為年成交額實現1000億元，目前年成交額規模在小幾百億元。

巧合的是，阿里、京東（NASDAQ: JD）均在近日做出了組織架構上的調整，這被看作是兩家電商巨頭加速同城零售布局的重要信號：2020年4月，天貓超市升級為同城零售事業群，將原屬本地生活服務公司的餓了麽新零售業務整合進該事業群；同月，京東成立大商超全渠道事業群，整合原有的京東超市、消費品事業部、新通路事業部、7FRESH和1號店。

這場戰役的重要性在於，線下零售市場足夠大、線上滲透率低，且與自身業務的銜接足夠緊密——對於美團，一是需要找到外賣、酒旅外的第三增長點，在送外賣的基礎上，品類外延是很自然的邏輯；二是在全國有成熟的騎手網絡，除去早午晚高峰外，騎手的大量時間處於閑置狀態。 截至6月16日收盤，美團股價為172.1港元、市值首次超過萬億，達到10023.9億港元（約合1293億美元）。

根據美團2020Q1財報，疫情期間，閃購所在新業務板塊收入 41.7 億元，同比增長4.9%，是美團唯一增長的業務板塊。新業務板塊包括網約車、共享單車等受疫情衝擊的業務，增長完全靠生鮮和零售業務撐起。

一位美團人士分析，閃購既是美團對實物電商的嚐試，也是對阿里的主動出擊。

閃購的邏輯

美團對於閃購業務的定義是「30分鍾萬物到家的LBS電商平台」，其定位為線上超級便利店。便利店的本質是方便，而超級便利店則代表著更豐富的商品、更快的速度。和圍繞餐桌、生鮮的美團買菜不同，美團閃購主打生活日用品。據了解，藥品在閃購中賣得很好。「全國每晚光安全套訂單就有幾十萬單。」一位接近美團閃購的人士稱。

美團閃購於2018年7月推出獨立品牌，同時期閃購事業部正式成立，歸屬於到家事業群，由王莆中直接帶隊。王莆中是美團最年輕的高級副總裁，2015年4月加入美團後，歷任外賣配送高級產品總監、外賣事業部兼配送事業部負責人，現掌管到家事業群。美團內部人士評價王莆中能打勝仗，且兼具「market sense和business sense」。

閃購是美團嚐試實物電商的橋頭堡——它是根據美團現有的物流、商家資源走出的關鍵一步。王莆中在內部將閃送和外賣比作蜂窩：每個蜂窩是城市里的一個商圈，數百商家為用戶提供1萬道菜和1萬款商品，通過美團的騎手網絡在30分鍾內送到用戶手上。

據《晚點LatePost》了解，閃購現在有小幾十萬門店，2億款商品（SPU），覆蓋品類包括水果、母嬰、醫藥健康、鮮花綠植等。2019年日均訂單量在小幾百萬單，年成交額規模在小幾百億元。

美團閃購2018年披露日訂單量超百萬。據此推算，閃購訂單量增長並不算快。背後的原因或許是，美團沒有燒錢換增長。兩位美團知情人士告訴記者，閃購業務在2018年每單虧損2-3元，2019年整體維持在盈虧平衡狀態。對比之下，京東到家一直處於虧損狀態，根據達達招股書，其2017年、2018年和2019年的淨虧損分別為14億元、19億元和17億元。

成本的差異主要在供給端，閃購對接的是眾多散店，京東到家則主要從沃爾瑪、永輝等大型商超發貨。原大眾點評CIO、零售商營銷平台驛氪創始人閔捷認為，商超的品類相對更豐富，但改造難度比普通便利店大很多。大型商超貨品（SKU）往往達到兩三萬個，庫管、配送的難度大。從經濟效益上看，並不是性價比最高的選擇。

從送餐走向送貨，美團不缺的是流量和配送體系，欠缺的是對供應鏈的把控。

與餓了麽新零售、京東到家相比，流量是閃購最大的優勢。多位行業人士稱，現在閃購的規模大約是同類業務餓了麽新零售的兩倍。一位美團閃購人士表示，差距來源主要在於流量——美團和餓了麽在外賣上的市場份額大致也是2:1。根據達達招股書，京東到家2019年成交額為122億元，也小於閃購。

其次，閃購沿用的是外賣配送團隊，全國2500個市縣每天可以調用60萬騎手，這是一套非常成熟的物流網絡。美團也有最大、最全的門店數據，能夠有效實現配送路徑的優化。

不過，與京東超市的直營體系不同，美團閃購目前還是平台邏輯，不大量建倉庫。這便於美團閃購快速擴大規模，但其在品控和履約效率上掌控力較低。而從前端走到後端把模式做重，把控好供應鏈、讓供應鏈上的環節賺到錢是一件重要的事情。

一些阿里人士質疑，不是騎個三輪車就能幹零售，「美團一不控貨，二沒有倉，就算把線下散店全簽了又如何？」天貓超市的經驗是先例。此前，天貓超市采用代銷模式，2019年1月轉為一部分直營以改善供應鏈和運營效率。

據了解，美團做閃購經歷了兩大轉變，一是開始意識到做後端的重要性，未來或許會布局社會化的虛擬倉；二是在品類上，由最初的服裝、鞋帽轉向商超便利店的快消品。

一位美團到家事業群人士稱，類似閃購的業務，過去美團做過多次嚐試，但都沒成功。「今天做閃購的思路是，我們發現要做好，就必須尊重整個實物商品的鏈條，去往後做，去控製供應鏈，讓供應鏈各個環節有利潤，同時前段保證用戶體驗，提升用戶心智。」

同城零售競速

疫情加速了人們線上消費的習慣，也加速了巨頭們對同城零售的布局。2020年，緩慢發展多年的同城零售大戰升級。

美團創始人、CEO王興在財報電話會議上透露，2020年將加大快驢、美團買菜業務等新業務的投入。

一位接近美團人士表示，閃購的投入力度也在加大，年後閃購打了幾千萬元廣告。據了解，閃購的下一步是年成交額1000億元，這已經超過目前整個30分鍾配送市場的體量。

「30分鍾萬物到家」是美團閃購的業務定位，在同城業務市場，阿里的定位是近場電商，以天貓超市和淘鮮達改造的線下超市為主，實現1小時、半日及次日達三種時效的「20公里立體生活圈」；京東的定位是即時電商，以其自營模式的京東超市為主，2019年9月，京東超市推出「物競天擇」項目，通過與線下網點等合作以實現部分商品30分鍾送達的目標。

阿里在組織架構、物流和產品上均向同城零售業務傾斜。目前，新升級的同城零售事業群已經上升為阿里巴巴CEO張勇重點關注的1號項目之一。《晚點LatePost》了解到，阿里同城零售事業群2020年內部定下的目標非常激進——實現成交額翻7倍。此外，物流側最新的變化是，菜鳥為同城零售事業群組建了獨立的配送品牌「菜鳥直送」，菜鳥直送為菜鳥旗下獨立事業部，整合了丹鳥、點我達和藍豚三個團隊。

圍繞同城業務，阿里最新的動作是於6月3日在全國16城上線「小時達」頻道。消費者在淘寶應用搜索商品時能夠看到該頻道入口，《晚點LatePost》了解到，該頻道的入口位置，原來是去年4月針對下沉市場推出的「便宜好貨」入口，這體現了阿里對同城零售業務的戰略傾斜。一位電商創業者認為，「便宜好貨不能給阿里帶來新用戶增長，而同城零售是新的場景，將會為阿里帶來打開頻次的提升。」

在京東回港二次上市的投資人路演會議上，京東表示未來的主要增長點就在新成立的大商超全渠道事業群。在商超、醫藥等領域，京東將會重視市場規模甚於利潤，要求快速占領市場。

《晚點LatePost》了解到，新成立的京東大商超全渠道事業群目前專注在後端供應鏈、營銷、運營等整合，且要求不影響前端各業務增速。京東超市去年底定下成交額目標為三年8000億元，數據指標上更關注新用戶增長。對京東來說，該事業群是京東重要的增長引擎，也是京東零售布局全渠道的實踐樣本。

一位京東人士認為，快消品是高頻、剛需的品類，京東希望通過滿足高頻需求拓展在用戶心目中的認知，把更多品類購物需求轉移到京東。一個很典型的標誌，一旦用戶開始在平台上購買生活日百這些商品，那麽他的購物粘性和頻率就會非常高。所謂全品類購物用戶，或者有典型家庭購物屬性的用戶。

參與同城零售競爭的不止有阿里同城零售事業群和京東商超事業群的業務，甚至還包括盒馬、叮咚買菜等。一位美團人士認為，「但凡能1個小時送到用戶家里的都是美團閃購的競爭對手。」

同城零售業務最初的形態是B2C模式的線上商超，而後，O2O外賣大戰讓同城配送的物流體系進一步完善，讓最後三公里的即時送達成為可能。從B2C到O2O，貨的品類沒有變，變的是物流服務和倉配體系。

同城零售經過多年發展，按照自營與否可以分為自營、平台模式。自營模式以盒馬、京東超市為代表；平台模式有美團閃購、菜大全等。按照設立倉庫的大小位置可以分為大倉、前置倉模式。大倉以京東超市、天貓超市為代表；前置倉則有叮咚買菜、每日優鮮等。

自營模式成本高、虧損嚴重。阿里、京東、美團等巨頭都關大店、開小店以節約成本；平台模式擴張快、成本較低，但無法保證品控，美團閃購、天貓超市都在嚐試加強對貨和供應鏈的把控。

同城零售在2020年成為各家的必爭之地，如何保持高速增長成為各家眼下最重要的課題。閔捷稱，擴大市場份額的方法在於擴充品類。據了解，在美團內部有專門的團隊負責邊界探索，由閃購專業店負責人劉帥負責。這支團隊已經嚐試了書、手機、海瀾之家、絲芙蘭等。這些品類都不是主流，有需求，占比非常小，但內部認為未來有潛力。

無論何種模式，何種業態，基於即時配送的同城零售最終都會殊途同歸。每日優鮮CFO王珺在接受《深網》采訪時說，每日優鮮將基於生鮮做全品類拓展，成為超市。

多位行業人士表示，現在同城零售面臨的問題主要兩個，一是除去生鮮、醫藥等個別品類，「30分鍾達」的消費需求是否真正存在；二是成本問題，同城零售還處在早期階段，需要各家把培養用戶習慣，通過規模把物流成本降下去。這意味著各家要持續投入一個低利潤的業務。一位美團人士稱，外賣的成本占營收的7-10%，商超的成本占到20%。

一個共識是，燒錢補貼的策略不適用於低頻的同城零售業務，夯實供應鏈和服務配送體系才能真正創造價值。