來源：遠川研究所
作者：楊典
整個2022年，運動品牌們都過得不太好，Nike、adidas深受供應鏈影響，疊加消費意願不足，庫存高達100多億美元。
相比之下，安踏卻交出了一份還算漂亮的財報：營收首次突破500億元，同比增長8.8%，完成了去年喊出的目標——超越Nike中國。
然而，就在一片超越Nike的歡呼聲中，曾經的王牌印鈔機FILA，卻成了安踏的隱憂：2022年，FILA的營收和利潤首次出現下滑，毛利率更是下降了4.1%，直接拖累集團毛利率下降了1.4%。
FILA曾幫助安踏開辟了高端市場，也是安踏集團走向巔峰的最大推動力。
2020年，FILA為安踏集團貢獻了50%的營收，它的利潤率能達到70%。如果只看單店營收能力，一家FILA門店等於4.6家ANTA。
但在2021年突破兩百億之後，FILA幾乎已經宣告到達天花板，此後營收連年下跌。對此，安踏也只能委婉地總結“FILA邁向高質量增長”，將原因甩給了疫情影響。2022全年，FILA閉店率最高達到30%。
FILA的乏力，卻不是從今天才開始的。
擇時高手
2009年，安踏花了3.3億從百麗手上買下FILA中國業務時，FILA在中國的門店只有50家，虧損3218萬。到2021年，FILA已然成為安踏的半壁江山，貢獻超過200億營收。在中國，只有Nike、Adidas、李寧能做到FILA這個級別。
回溯FILA的上位史會發現，安踏讓它起死回生，關鍵是做對了兩件事：其一是確定了“運動時尚”的定位；其二是改批發為直營。
2009年，北京奧運會點燃的運動熱情尚未退卻，運動品牌在全民運動的樂觀預判中開始大躍進：到2010年，六大國產品牌的店面數都突破了5000家，相當於中國每個縣城有20多家運動品牌店。
此時，耐克和阿迪牢牢把控著高端市場，而另一邊的大眾市場又是國產品牌廝殺的紅海。剛收購來的FILA想創造增量，又得避免和阿迪耐克短兵相接，安踏的方式是重新找到FILA的定位——運動時尚。
為了貼合相對高端的定位，安踏一改當時運動品牌通用的批發模式，花了三年，把門店從經銷商手上一家家回收過來，改為直營。這次直營模式的改革，也為FILA躲過庫存危機埋下伏筆。
通常來說，批發模式是品牌把貨賣給經銷商，就算銷售完成。但事實上，從經銷商訂貨和產品上市時間前後差了8-9個月，再加上中間環節眾多，下遊需求的變化很難被上遊感知。一旦需求疲軟，滯貨的風險就很高。而直營模式是品牌直接開店賣貨給消費者，銷售數據都掌握在品牌自己手中，恰好可以規避這個問題。
由於奧運會之後品牌們激進擴張，導致運動鞋服供過於求，到2012年，運動品牌爆發了一場庫存危機，行業里盛傳的說法是“382億存貨，國人3年穿不完”。
同樣定位運動時尚，采用批發模式的Kappa就沒能幸免。Kappa比FILA更早進入中國，2008年營收就超過李寧、安踏，是高盛口中增長前景最好品牌，連經銷商都說“想賺錢，賣Kappa”。
但勢頭最猛的Kappa，被危機反噬也更嚴重——經銷商銳減四分之三，Kappa的庫存金額就猛增了5-6倍，大量產品砸在經銷商手上，而所剩無幾經銷商一心只想回本，紛紛賣起假貨。十年過去，Kappa依舊沒緩過神來。
相較之下，FILA就幸運得多。直營模式通過ERP系統能夠根據銷售情況及時調控產品，相比Kappa的後知後覺，FILA第二年就把庫存基本消化完了，第三年，FILA扭虧為盈。
FILA的另一個史詩級利好，是運動休閑風（Athleisure）在2015年之後流行。在dress code鬆動的背景下，休閑運動服正在取代精致的西裝。
一個典型的單品是Balenciaga Tripe S，因而外觀酷似父輩會穿的旅遊鞋，得名“老爹鞋”，復古之中又帶點鬆弛，掀起了一股老爹鞋狂潮。
恰逢當時的運動時尚賽道出現了真空地帶，Kappa已經倒下，新的品牌尚未出現。FILA順勢成為潮人們的首選，營收一路高漲——從2015年的18億到2019年的148億，五年翻了8倍。
安踏也靠著FILA走向巔峰，2021年，市值突破5000億，穩坐國產品牌第一把交椅。在資本市場看好安踏的眾多理由里，有一條是一致的：安踏有強大的品牌運營能力，能讓FILA起死回生。
Nike的學徒
安踏在品牌運營上的成功，不光在於自己努力，還在於找準了參照物——Nike。
過去十年里，安踏能夠實現營收的7倍增長，得歸功於創始人丁世忠對Nike的學習。其中，Nike通過收購來構築多品牌帝國的策略，就是一份放在安踏眼前的標準答案。
80年代，當Nike和阿迪達斯交戰正酣時，瞄準女性健身服市場的Reebok悄然崛起，5年內銷售額就漲了300倍，逆襲成了第一。這讓Nike看到了細分賽道的魅力——只做一個Nike是不夠的，還要有第2個、第3個Nike。
從此，Nike走上了一條用收購來拓展細分市場的路子。將Nike主品牌定位為大眾運動品牌，剩下的缺咩補咩。
具體來說，Nike在1994年收購冰球品牌Bauer，又在2002年收購極限運動設備品牌Hurley，將體育版圖布局到了曲棍球、冰球、極限運動等細分運動市場。
2003年，耐克拿出3.05億美元抄底破產的Converse。Converse的帆布鞋相對休閑，與Nike的足球鞋、籃球鞋有不同的顧客群和消費場景，正好彌補了Nike在休閑鞋市場的空白。經過Nike的一番操作，Converse不負眾望，成為一年為Nike貢獻23億美金的現金牛。
在Nike的教科書里，收購品牌是現成的方法論。但問題是，不是所有公司都有讓三線品牌回爐重造的能力，能成為Converse的寥寥無幾。
比如李寧就曾斥資10億買下意大利運動品牌Lotto（樂途）在中國20年的特許經營權，但因為內部管理混亂的問題，李寧始終沒能為Lotto找準在中國市場的定位。Lotto不僅沒能成為李寧的第二增長曲線，反而連虧三年，成了李寧的財務黑洞。
除了李寧之外，361度也曾並購北歐戶外運動品牌One Way，貴人鳥買下美國網球裝備品牌PRINCE（中國韓國商標及業務），也都未能泛起水花，更何況361度自己都退居三線，貴人鳥早就技術性破產。
在一地雞毛的中國運動品牌收購史上，FILA的成功讓安踏像是一個異類。
如今，FILA之於安踏，就像Converse之於Nike。FILA占據高端市場，安踏據守大眾市場，分別覆蓋不同的消費人群，且品牌區隔度很高，在消費者心中能夠統一認知——FILA是比肩阿迪耐克的洋牌子。
相比之下，“李寧”在原有品牌基礎上孵化高端線“中國李寧”，短期內靠著“國潮”火了一把，但長期來看，副線和主品牌的區隔並不明顯，消費者也難免疑惑——都是李寧，中國李寧憑什麽李寧貴這麽多？
李寧在嚐試多品牌未果後，只能縮回主品牌陣線。安踏則恰逢其時地擁有了FILA，解決了彼時安踏對高端市場的迫切渴望。
FILA的成功也讓安踏嚐到了多品牌的甜頭，2015年後，安踏陸續拿下了日本功能性運動品牌DESCENTE、韓國高端戶外品牌KOLON的中國獨家經營權。到2019年，更是不惜舉債也要拿下亞瑪芬體育。
亞瑪芬旗下有掏空中年男人錢包的“戶外愛馬仕”始祖鳥、專業網球品牌Wilson、滑雪品牌Salomon等等。全都是深耕細分賽道的小眾品牌，也都是安踏集團尚未涉足的領域。
這些收購而來的品牌原本都是奔著第2個、第3個FILA去的，在運動時尚退潮、FILA失速之後，安踏集團增長的大旗自然就落在了它們頭上。
此消彼長
2019年，安踏賬上只有92億現金，而收購亞瑪芬至少需要200多億。這個“蛇吞象”的舉動在當時引起了各種揣測，其中一種說法是，只有收購亞瑪芬，安踏才能實現千億營收的目標，具備和Nike、阿迪叫板的底氣。
安踏收購亞瑪芬，等於是拿到了一張All in多個細分運動賽道的全票，而這些細分賽道拆開來看，幾乎每一個都是藍海。
事實上，運動鞋服的市場已相當成熟。在中國，Nike、Adidas、安踏、李寧、特步拿走了超過50%的份額。只有在那些尚未被滿足的細分賽道，小品牌才有機會。
近些年異軍突起的新品牌們，無一不是通過綁定某一項運動，在消費者心中形成“品牌=運動”的認知。比如滑雪領域的Burton、瑜伽領域的Lululemon以及跑步領域的on昂跑。
深諳這一法則的Lululemon，則把瑜伽褲變成一種“宗教”。連時尚博主都說，“我就要背著愛馬仕穿著Lululemon過一生”。
專業的運動裝備對應著高供給難度，強需求、高壁壘，完美符合“好生意”的定義。那些從市場中跑出來的幸運兒，成了資本口中的好標的，繼而在短期之內成長為龐然大物：
賣跑鞋的on昂跑，2021年4月估值接近20億美元，而5個月後成功上市，市值又翻了10倍；Lululemon則是另一個跑步進入資本市場的例子。突破400億美元市值的大關，Adidas用了68年，Nike用了46年，Lululemon只用了22年。
專業的細分賽道值得重金押注，丁世忠也是這麽想的。他曾直言，“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始祖鳥或Wilson，可能性幾乎為零，而通過收購，並以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。”
亞瑪芬也的確沒讓丁世忠失望。2022年，在始祖鳥、Salomon等一眾品牌的高速增長下，亞瑪芬同比增長了21.8%，創下了240億的年營收，折算後首次為安踏貢獻了一筆2800萬的利潤。
一邊是更專業的細分正在迅速升溫，另一邊，FILA所代表的潮流時尚卻日漸落寞。
潮流和大眾是個悖論，這個道理已經被反復驗證過好多次。在FILA失速的同時，似乎全球消費者都已厭倦了曾經的“潮流”：Yeezy變成了阿迪達斯的庫存難題；曾將潮牌Supreme、Off-White視作香餑餑的奢侈品，也在紛紛拋棄潮牌路線，轉而強調品牌自身的歷史傳承。
FILA也不是完全沒有料到這個局面，它的前掌舵人姚偉雄曾說過這麽一句話：“我們做這個行業，一開始就知道風潮是不斷變化的，我們不能抱著一個幻想一個風潮就可以做3年5年。”
一語成讖，三五年之後，FILA就已增長乏力。FILA曾因潮流而起，如今也為潮流所困——當大街上人人穿上FILA老爹鞋的時候，可能也是人們對它審美疲勞的時候。
尾聲
2008年，安踏還只是一個李寧口中的“晉江品牌”。丁世忠曾輾轉找到體育局的一位領導，希望和李寧公司高層探討一下轉型問題，卻被李寧拒絕了。
被李寧拒絕後，安踏在Nike的故事中找到了答案：在丁世忠辦公室書櫃上，常放著一本Nike創始人菲爾·奈特(Phil Knight)的自傳《鞋狗》。
丁世忠對於Nike的學習，堪稱虔誠：比如在安踏登頂國產運動品牌第一後，他強調說要改變自己的文化，變得更有計劃性；又比如安踏內部匯報，要求每次PPT不能超過5頁。這些都是Nike走過的路。
安踏目前相當於1/6個Nike，距離依然遙遠。在中國市場安踏已經贏了一回，但如果想在全球比肩Nike，安踏恐怕還得多贏幾回。
編輯/phoebe