今天我們來聊聊全球日化用品龍頭$寶潔(PG.US)$。

寶潔從19世紀的小工廠起家，到如今超過180年，發展成為全球日化龍頭。經過長期並購與剝離後，目前主要涉及化妝品與家庭洗護兩大行業，涵蓋美發、洗護、護膚、嬰幼兒護理、彩妝、男士護理等領域。

作為全球最大的日用消費品公司，寶潔旗下有很多我們耳熟能詳的品牌，例如：汰漬、佳潔士、幫寶適、Downy、舒膚佳、護舒寶、飄柔，這些是寶潔自主研發的核心品牌，另外還有收購來的潘婷、OLAY、伊卡璐、威娜、吉列、Max Factor（含SKII產品系列）等。

寶潔何以在上世紀以及本世紀初走向全球日化巨頭？

中信建投認為，寶潔的成功離不開內外兩方面的因素推動：

• 外因：上個世紀美國逐漸成為全球經濟和科技最發達國家的大環境，居民收入提升使得高品質專業日化市場規模不斷增大，美國長期消費升級刺激品牌化需求旺盛，提供龐大客群和市場空間。

• 內因：寶潔四大戰略——以多品牌和首創品牌經理製為代表的品牌戰略；以自主研發領先、獨特創新功能、產品特質明顯、爆款打開市場為特點的產品開發戰略；以強調特殊功能性、密集投放、形式多樣的大營銷策略；全面覆蓋、與沃爾瑪等龍頭建立深度綁定合作的多渠道模式。

多品牌戰略：一品多牌助擴張，品牌管理領先

日化行業極為細分，且各品類間關聯度不高，比如消費者對於餐具清潔、衣物清潔、房間清潔（衛生間、地板等）等家庭洗護功能和場景需求不同，單一品牌無法滿足所有客群的不同品類需求，寶潔通過深挖各細分領域，培育專業品牌，研發爆款產品，解決消費者痛點，在歐美消費升級的趨勢下迅速發展。

寶潔實施「一品多牌」的多品牌戰略，即同品類具有多個品牌，期初是作為內部競品的激勵模式，邏輯是寶潔對單一品類需求進行深度挖掘，以不同的功能特點進行品類細分，將品牌化需求升級為個性化。「新品牌+區別於同品類其他品牌的細分需求（功能、性別、年齡、檔次等）+新品線」，如此既幫助寶潔擴大品類份額，又鞏固品牌辨識度和消費者粘性。

在多品牌磨練之下，寶潔逐漸構建了一套行業領先的品牌管理體系。1931年寶潔改變此前的職能管理製度，提倡「一個人，一個品牌」——每個品牌內所有產品由品牌經理全權負責經營，每一品類由大品牌經理負責品類中不同品牌的協調關系。

品牌經理在良性內部競爭的同時互相支持配合，組成強有力的跨部門合作團隊，從而配合以品牌打天下的總體戰略，減少單品牌投入的重疊和浪費，各品牌間互不幹預、資源互補。寶潔品牌經理製有助於提升了寶潔新品牌孵化成功率以及品牌生命周期，為全球日化行業梳理品牌管理標桿。

產品創新：重視自主研發，加快品線更迭

創新能力也是推動寶潔成為全球龍頭的最大助力。20世紀是寶潔研發推動的高光期。

• 1926年創立卡玫爾（Camay）品牌；

• 1946年推出全球第一款合成洗衣粉——汰漬洗衣粉；

• 1955 年開發出含氟牙膏佳潔士；

• 1961年開發嬰兒紙尿布幫寶適，同年首創織物柔順劑Downy；

• 1983年創立舒膚佳；

• 1986年創立女性衛生品牌護舒寶，1986年創立飄柔，首創洗發水和護發素二合一。

除了開創新品牌，寶潔強大的研發實力亦保證原有品牌不斷擴充具備競爭力的產品線，圍繞首創的爆款產品進行充分延伸，在保證品牌互不影響的同時實現內部覆蓋最大化。1980-2006年間，寶潔在深度全球化進程中，建立全球性研究開發網絡，研究中心遍布美國、歐洲、日本、拉美、中國等。

大營銷策略：強調功能，密集投放

廣告界大師羅瑟·瑞夫斯於20世紀50年代提出USP理論（Unique Selling Proposition），強調產品特殊功效。

寶潔的品牌營銷注重發展功能性訴求點，突出品牌最大的獨特性，並強化各品牌間區格，覆蓋更廣泛客群。寶潔在廣告通常為品牌設定一條精煉短語，極度概括品牌最大特性，如不斷強調飄柔「洗 發護發兼具」、海飛絲「去頭屑」、潘婷「頭發護養專家」、沙宣「專業洗護」、舒膚佳「殺菌功效」等。

渠道模式：多渠道開創行業典範

寶潔的銷售渠道結構主要分為分銷體系、直供體系、沃爾瑪渠道三大類型。

其中，龐大的分銷體系是寶潔的主體渠道和銷售來源，尤其是在高速增長、各級市場差異巨大的新興市場，分銷體系是寶潔深入當地的主要武器。

對於連鎖零售商，寶潔不通過分銷商，而是直接為其供貨，直供大客戶享有優惠直供價、費用優惠以及更長的賬期。如此寶潔加強與強勢終端零售商的聯系，更快了解消費者需求變化、競爭對手的戰略變革，以作出反應。

沃爾瑪作為全球最大零售企業，長期為寶潔最大單一渠道銷售貢獻來源。「沃爾瑪—寶潔」模式的本質是雙方供應鏈協同管理模式。寶潔為沃爾瑪開發持續補貨系統，雙方通過 EDI（電子數據交換）和衛星通訊實現聯網，雙方共享信息，如寶潔能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的寶潔產品庫存情況，以及寶潔產品在沃爾瑪的銷量、庫存、價格等終端數據，以及時進行庫存/進貨管理、生產和研發計劃，防止出現庫存積壓或缺貨；沃爾瑪則不必關心物流，專心經營銷售活動，如及時決策商品貨架和下一次進貨數量等。

任何一家歷史悠久的企業無可避免會在不同階段遭遇各種困境與挑戰，寶潔也不例外。公司在2008年之前迎來鼎盛，2009/2010年開始由盛轉衰，在國內化妝品份額從2009年15.4%降至2017年10.2%，與全球十年增長乏力一致。主要原因是期間品牌老化加重、沒有抓住國內消費多元化需求；傳統實體零售受衝擊，電商促使競爭復雜化；營銷互動與創新不足，功能導向的廣告缺乏話題性。

針對滯緩的局面，寶潔積極采取縮減品牌、壓縮營銷、品牌升級、數字化轉型、組織結構等措施，並於2019年收獲成效，迎來階段性復蘇。

作為龍頭消費股，寶潔的長期股價較為堅挺，1997年以來震蕩上揚，並在今年4月創下歷史新高。不過受通脹打壓和高庫存影響，寶潔今年以來跌近10%。