作者：蕭拙
阿里正經歷著「低谷期」，股價承壓，備受質疑。本文將以競爭、戰略、治理三大關鍵詞切入，還原一個更清晰的阿里巴巴。
幾乎每個大公司都有過一段甚至幾段「低谷期」，這段時間的他們備受質疑、股價承壓，比如1993年的IBM、2009年的微軟、2018年的蘋果。
低谷期總是看空觀點最多的時候，各種或大或小的問題都能成為公司今日狀況「佐證」，只是過多的信息也容易模糊了事情本來的面目。
《黑天鵝》的作者塔勒布曾在書中提到「消火栓效應」，即面對一張模糊的消火栓照片時，清晰度越大，反而越難辨認。同樣的，當人們對細節了解越多，看到的「噪點」也越多，越可能把它們當成真實信息。
當前的阿里巴巴就處於這樣一種狀態。阿里巴巴看上去和過去落差明顯，但比起關注落差，更重要的是看清，落差到底是市場情緒，還是說真的進入了下行軌道。
要回答這一問題，一切都要回到阿里巴巴本身，回到其所思所想，以及它對當前形勢和未來的判斷上來。而日前的阿里巴巴投資者日活動提供了一個及時的觀察窗口。
在梳理完所有投資者日活動材料和高管回應後，「真探」試圖以競爭、戰略、治理三大關鍵詞切入，還原一個更清晰的阿里巴巴。
關鍵詞一：競爭
把競爭作為第一個關鍵詞，並非因為阿里巴巴對此關注最多。實際上，阿里高層在投資者日談論的更多是自身能力建設和路線規劃，鮮少提及同業。
但外界最關注的總是競爭，而競爭敘事里最常提到的是「下沉市場」，部分聲音將下沉市場視為新玩家動搖阿里巴巴地位的原因，並將後者描述成一種被動的「追趕者」。
事實並非如此。根據阿里巴巴關於下沉市場的階段成果展示：截至今年9月末，淘特、淘菜菜去重後的年活躍消費者達到2.7億，年同比增長200%；去重後的日均交易訂單量同比增速超過400%。
高增速傳遞出了明顯信號：阿里巴巴正在高速滲透下沉市場，這不是簡單的「被動追趕」能實現的。
雖然都姓「淘」，但淘特、淘菜菜誕生於阿里B系，因此兩者的成績更多來源於其對集團已有供應鏈能力基礎的利用和改造，而非燒錢補貼式的純C端打法。
M2C模式（生產者直連消費者）是理解阿里巴巴滲透下沉市場的核心邏輯——淘特、淘菜菜分別深入工廠和農場，從原產地為下沉市場帶來高性價比的商品和服務。由於中間流程被極大縮短，生產端和消費端都能獲益，一家牙刷工廠可以把超市賣199元的電動牙刷做到售價14.9元，而工廠利潤率仍達13.5%。
成功滲透下沉市場，意味著阿里巴巴消費者生態的覆蓋面得到進一步擴大。財報顯示，截至9月30日，阿里巴巴全球生態體系全球年度活躍消費者已達12.4億，其中9.53億來自中國市場。
中國是個巨大的市場，各地區、各年齡段人群消費偏好迥異。如果只靠單一產品，平台將無法滿足消費端的多元化需求，相對應的，平台ARPU值必然會因為用戶數的增長而被稀釋。
但阿里巴巴的增長是量和質的同步增長。阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇在投資者日活動透露，盡管用戶基數大，但阿里巴巴國內生態9.53億用戶的年度消費ARPU值為8400元，並未因用戶增長而被稀釋。
要實現如此成績，需要同時滿足以下條件：1、大量獲得新用戶，但不因此導致新老用戶體驗衝突；2、競爭壓力下，高端用戶不流失；3、滿足用戶的多樣化、多場景需求，做高全體用戶的ARPU。
「劍走偏鋒」的故事總是迷人，但正面迎擊行業級挑戰、應對復雜難題更見功力。有質量的增長背後，是阿里巴巴「多端策略」的成功走通：
面向下沉市場，和手淘APP相比，淘特的獨占會員DAU比例已接近50%；超過50%的淘菜菜用戶第一次在淘系平台購買生鮮。
針對多樣性、多場景需求，盒馬、餓了麽滿足了近場高頻剛需；淘寶、天貓既能滿足遠場剛需，也能滿足偶然性消費；閑魚則對二手交易需求做了重要補充。
今天的阿里巴巴，已經建立起一個最完整的面向消費者的APP矩陣，該矩陣對剛需、偶然性消費、情感觸發型消費，以及從遠場到近場的需求組合均有涉及。「多端策略」帶來了多元化的增長，體現了阿里巴巴運營集團資源的能力，而豐富的業務基礎也是阿里巴巴競爭優勢的體現。
除了消費者端，阿里巴巴「全方位」級的服務能力在商家端亦有體現。阿里系生態有著完整的產品體系和基礎設施，能在各個經營環節（如營銷、零售、支付、物流、金融），以及品牌的各個成長階段給予支持。
對於商家來說，阿里巴巴消費者生態提供的是「陣地」，而不是簡單的「渠道」——企業既能借助生態獲得銷量，同時也將進一步具備定義和創新產品的能力，能夠在消費者與貨品的全生命周期里發揮創造力。
這一切都是阿里巴巴長期投入自身能力建設的結果。這樣全面的能力無法靠短期燒錢獲得，行業中也沒有替代品。
關鍵詞二：戰略
阿里巴巴重視戰略。早在2014年，阿里巴巴就定下全球化、農村電商（後升級為「內需」）、大數據與雲計算（此次投資者日的表述為「高科技」）三大戰略。今年的投資者日活動上，張勇的演講也是以三大戰略為核心框架。
時間是檢驗戰略成色的最佳標準。三大戰略為阿里巴巴帶來了哪些價值，可以從前瞻性、定力和執行成果三個維度分別評判。
時隔7年，今日的各種產業動態和宏觀風向都證明了阿里巴巴戰略方向的正確：跨境電商進出口規模近年呈現爆發式增長、「內循環」重要性的提升、互聯網同行在雲計算領域的跟進，以及各行業的數字化轉型趨勢，都是對阿里巴巴判斷的佐證。
在「厚雪長坡」被濫用的討論環境里，阿里巴巴選中了三條真正潛力巨大的「長坡」。而在此基礎上，阿里巴巴也具備足夠的戰略定力。
真金白銀的戰略投入是「定力」最直觀的體現。以全球化為例，僅僅是這兩年，阿里巴巴在海外物流領域頻頻出手——阿里巴巴投資了新加坡物流企業Ninja Van，還通過eWTP基金投資了泰國物流企業Flash Express；菜鳥網絡則領投了跨境物流平台環世物流，還大舉投入建設全球數字貿易樞紐eHub、數字化秒級通關技術、海外倉、保稅倉網絡等一系列基礎設施。
除了外部布局，阿里巴巴對內投入同樣不遺餘力。根據阿里巴巴近兩個季度財報，其以大手筆投入淘特、社區商業平台、Lazada等業務，對內需和全球化戰略的篤定不言自明。至於大數據與雲計算，阿里巴巴重押雲計算，即使阿里雲連年虧損也不改研發投入力度的故事，早已聞名於業內。
方向正確，投入持續，相對應的戰略成果也已顯現。
全球化方面，目前，阿里巴巴旗下AliExpress、Lazada、Trendyol、Daraz業務的MAU（月度活躍消費者）已分別位列全球TOP 20，加總計算下的海外MAU位居全球第四，加總的海外GMV排在全球第六。
內需方面，「多端策略」構建了最完整的消費者業務矩陣，同時維持了阿里巴巴高水平的ARPU值。阿里巴巴預計，2022財年內將實現服務10億國內年度活躍消費者。
高科技方面，阿里雲已經連續四個季度實現盈利。截至9月30日的12個月，阿里雲在東南亞市場營收增長已超過60%，成為新的增長動力。據Gartner發布的最新報告，阿里雲IaaS基礎設施能力位列全球第一。
關鍵詞三：治理
前兩個關鍵詞，關注的是阿里巴巴的現在以及它如何走到現在。而未來會如何走，可以從它一路走來的足跡里看出端倪。
像阿里巴巴這樣的大公司，「劍走偏鋒」式的戲劇化走向並不適用。「大象」的前進需要遵循一種持續性，而不是被動應戰或是指望靈光一閃。
這便要說到第三個關鍵詞：治理。
從阿里巴巴的一直以來的動作看，其對待競爭和抓住未來機遇的邏輯一直是：憑借集團的板塊治理能力，打通並協同業務板塊內部或板塊之間的資源和能力，應對挑戰、抓住機遇。
相關的例子有很多，比如在阿里巴巴近期的組織架構調整中，淘系和B系歷史上在組織上全面打通，「BC融合」再升級。淘寶、淘特、淘菜菜滿足市場的差異化需求，同時形成合力，大幅減少B端與C端的連接成本。
本地生活服務板塊的治理同樣如此，經過對高德、餓了麽、飛豬的整合，本地生活平台和人地關系平台在板塊內形成了資源互補，目前整合已初見成效。
此外，菜鳥網絡在阿里系各個電商戰場都匹配上了相應的支持能力——為淘寶天貓、貓超零售匹配不同時效的送貨服務；為下沉市場匹配M2C履約能力，並在產業帶建起產地倉；在跨境電商戰場，菜鳥網絡也為AliExpress提供5美金10日達等跨境電商定製產品。
從集團的高度看，阿里巴巴的板塊治理的思路有更直接的呈現。本次投資者日，阿里巴巴集團首席財務官武衛表示，阿里巴巴將商業分部進一步拆分為「中國商業」、「跨境及全球商業」、「本地生活服務」、「菜鳥」四個部分，進一步提升公司透明度，反映業務最新進展。
論述至此，有幾項結論已經清晰：
盡管在諸多領域，阿里巴巴的競爭者都變多了，但其行業地位並沒有被動搖。阿里巴巴依然有著行業內最廣的業務覆蓋度和最全的多元化服務能力，無論是在消費者端還是在商家端。
經過7年時間，阿里巴巴三大戰略的正確性得到了驗證。而憑借足夠的定力，阿里巴巴在三大戰略上均有可觀收獲，且三大戰略的價值還有巨大的釋放空間。
長期以來，阿里巴巴持續投入自身能力建設，這塑造了其在不同領域堅持自有路線的底氣。對於未來機遇的捕捉，阿里巴巴並不靠另起爐灶或被動跟隨，而是積極運營已有資源，充分發揮集團的板塊治理能力。各項增長數據和多元化的業務匹配，均證明了這種「打通協同」思路的可行性。
處於「低谷期」的阿里巴巴手中並不缺好牌。不妨多點耐心，讓時間來驗證，「大象起舞」的故事是否會再次發生。
編輯/tina