來源：燃次元
作者：謝中秀
3月28日傍晚，阿里爆發出一聲驚雷。
阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信稱，構建“1+6+N”的組織架構，在阿里巴巴集團之下，設立阿里雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等六大業務集團，以及多家業務公司。
更為引人關注的是，張勇在內部信中提及，“市場是最好的試金石，未來，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”。一時間，阿里各業務集團、業務公司上市的暢想彌漫市場。
隨後晚間，張勇在內網回答員工提問時表示，“1”就是一個阿里巴巴的上市公司主體，這個不會改變，“6個大的業務集團，從0.5層變成真正的0層組織，為自己業務負全責。同時，實行每個業務集團、業務公司董事會領導下的CEO負責製，核心班子必須更好思考怎麽面對市場的問題。”
對於業務集團、業務公司上市，張勇則回應道，“孩子大了還是要走出去，要獨立面對市場”“成熟一個，上市一個”“我們希望能夠出來若幹個上市公司，而若幹家上市公司下面經過幾年又能夠再生兒育女，分出來更多上市公司”。
“阿里巴巴創辦24年來最重要的一次組織變革。”張勇在內部信中時直言。
成立24年以來，阿里走向龐大，也擁有電商、雲、本地生活、物流、文娛等多個業務。在大多數時候，這些業務都生活在阿里的“羽翼”之下。如今看來，阿里計劃“放飛”這些“小動物們”，讓其去感受天高海闊，也闖出廣闊未來。
實際上，阿里本次24年來最大組織變革，並非驟然發生，而是蓄謀已久。
早在2015年張勇接任CEO之時，便提出了希望組織更敏捷、高效，2020年後，更是多次強調敏捷組織概念，開始推行多元化治理結構下的經營責任製，設立了多家獨立經營的環路公司。
到2021年，阿里頻繁提及“經營責任製”“板塊治理”“多元化治理”，在2021年7月，提出“各業務單元經營責任製上的板塊治理模式”，到2021年底，阿里正式集團組織戰略從“中台戰略”升級為“多元化治理”。
在“多元化治理”的組織戰略之下，業務公司、板塊的裂變在持續進行。比如在2021年12月，阿里進一步升級“多元化治理”體系之下，盒馬從事業群轉變為一家獨立公司，同時整合設立中國數字商業、海外數字商業兩大業務板塊等；近期，口碑也正式並入高德。
“（此次組織架構變革）也是張勇推行經營責任製經營思路的延續，已經醞釀2-3年。”有阿里內部人士向燃次元直言。
對於阿里來說，變化“稀鬆平常”，據不完全統計，近七年來，阿里進行了逾20次組織架構調整，平均每年超3次。通過組織變革推動生產關系變革，帶動業務創新，一直是阿里的特色。美團創始人王慧文也曾感歎，“放眼中國互聯網，真正有運營體系組織能力的，只有阿里巴巴。”
在張勇看來，推動生產力的發展並創造不同，首先必須從生產關系的變革入手，而變革又必須從集團頂層開始。
敏捷的組織讓阿里的作戰能力更強，根據阿里2022財年年報（2021年3月31日-2022年3月31日），2022財年阿里巴巴全球活躍消費者約13.1億，阿里巴巴生態體系GMV達8.3萬億元（人民幣，以下未標注則同），成為超級生態體。
互聯網進入下半場，對於組織能力的要求也越來越高，正如張勇所言，“不斷升級自我，時刻具備擁抱變化的熱情和能力，必須成為核心競爭力。”
阿里這次24年來最重要的變革，既體現了阿里在公司治理自我變革上的決斷、勇氣和領先意識，同時，未來阿里將向投資控股公司方向靠攏，這是中國互聯網公司中，阿里作為一家平台企業率先創新的組織形態，這對於整個中國互聯網行業來說，都具有標桿意義。
各業務靈活發展，可以單獨融資上市
就連張勇本人，也直言此次組織變革意義非凡。
除了在內部信中提及“24年來最重要的一次組織變革”，在答員工問時，張勇也表示，“這次變化之大，是阿里24年的發展歷史上是前所未有的，是生產關系變革最劇烈的一次。”
此次變革是張勇一直以來“從頂層生產關系入手釋放組織活力”的組織理念的落實。同時，也與阿里集團及各業務當下所處的階段相關。
“今天的阿里巴巴，已成長為多業務、多業態的超大型組織，這些業務特質不同，面臨的市場環境不同、客戶不同、發展階段也不同。”張勇在答員工問時直言。
曾經，阿里的發展依靠“履帶理論”，即用舊業務不斷開創新業務，從國際站、淘寶，到解決淘寶交易問題的支付寶，再到解決算力和物流問題的阿里雲和菜鳥，一步步成長為如今的超級生態體。
當時，與之匹配的組織結構是“大中台、小前台”，用統一的中台，服務所有的前台業務，讓業務可以更敏捷，也可以發展得更快。
諸多業務囊括在阿里“羽翼”之下，有一個好處，便是可以獲得阿里成熟的資源，讓新業務成長得更快。比如關於盒馬的成長，就有零售人士就表示，盒馬能在如此短的時間內，搭建起一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系，阿里的大中台系統功不可沒。
但隨著業務不斷增加，阿里長成龐然大物，一些問題也開始產生。比如有脈脈用戶“西廠小白鵝”就舉例道，信息上傳下達容易變味，內耗嚴重，底層晉升太難失去銳氣；業務環環相扣不好辦事，落地復雜且冗長，弱勢業務過於依賴輸血，強勢業務的流量被各種盯上束手束腳。
同時，正如張勇所言，即使同處一個商業分部的各業務，其面臨的市場環境和發展階段也並不相同，比如中國商業分部下面的淘寶、天貓已經十分成熟，是阿里的現金流、支柱業務，但淘菜菜、盒馬相當程度上還處在摸索盈利階段。
“今天我們坐在杭州，很難想象在東南亞，應該怎麽面對瞬息萬變的市場環境，快速響應競爭對手的行動。我們在不同的領域，每個業務的周期是不一樣的。像今年淘寶已經20年，而新的業務像誇克、瓴羊、釘釘等，分別在不同的周期里面。”張勇在答員工問時也表示。
這個時候，阿里就需要重新梳理業務關系。2021年升級的“多元化治理”便是應了題中之義，此次進行的組織架構變革更是“放飛”了各個業務，讓各個業務得以更靈活地發展。
根據張勇內部信，“1+6+N”的“1”為阿里巴巴的上市公司主體，“6”為雲智能、淘寶天貓、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛六大業務集團，“N”則是其他具備條件的業務組織將設立多家業務公司，全面實行公司化管理。
從組織構建來看，雲智能仍為阿里未來的重中之重，根據部署，雲智能集團由張勇兼任CEO。這一安排，在2022年底，阿里一年一度的組織架構大調整中也是如此，當時張勇通過全員郵件，宣布進行新一輪人事調整，其中之一便是張建鋒不再擔任阿里雲智能總裁，由張勇本人兼任。
同時，本地生活的地位似乎也有所提高。從2023財年第一財季（2022年6月30日止季度）開始，阿里將財報的業務從此前的核心商業、雲計算、數字媒體及娛樂、創新業務及其他四大分部，調整為了中國商業、國際商業、本地生活服務、菜鳥、雲業務、數字媒體及娛樂、創新業務及其他七大分部。
此次組織架構變革，同樣將本地生活作為“6”分之一，成立本地生活集團，亦可見對其的重視。
在“放飛”之後，各業務集團、業務公司將會實行CEO負責製，人、財、事全面獨立經營管理，對各自的董事會匯報。
張勇也在內部信中表示，“集團將全面實行控股公司管理。而我們多年以來積累的中後台能力，將有序進入到相關業務集團和公司，為前台業務發展繼續發揮重要價值。多個業務集團和公司所必需的共享中後台服務，將通過專業服務公司的模式提供。”
阿里巴巴最新組織調整，基本上都是“各挑一攤子事”，幹實事的這批人領航各自板塊，未來獨立性更強了，業務集團分拆上市有可能會迅速啟動。互聯網分析師丁道師直言。
但燃次元也留意到，有盈利承壓的業務板塊表示擔憂，“降本增效”將直接關系到業務生存。
萬變不離“敏捷”
掌舵阿里這樣一艘大船，並不容易。而張勇給出的解法是，敏捷組織，不斷求變。
在阿里，變化並不鮮見。比如在剛剛過去的2022年底，阿里就曾宣布過新一輪人事調整，除了張勇兼任阿里雲智能總裁，阿里集團CTO、集團CPO等職位也迎來了變動。
在此次阿里組織架構變革之際，也有互聯網從業者直言，“互聯網大廠，3年一小調，5年一大調。”
但阿里的調整，也有跡可循，一切為了服務其業務發展，進行組織的“敏捷化”。
在2015年5月，張勇接任阿里巴巴CEO之時，便提出“讓組織變得敏捷”，在接任演講中，張勇表示，“讓我們的組織、讓我們的創新變得簡單一點，變得敏捷一點，變得動作可以快一點。”
自2015年接任CEO至今，張勇掌舵阿里這艘大船已經8年，8年間阿里雖然大大小小的組織變陣不斷，但大的組織戰略調整，算上此次“24年來最重要的一次組織變革”，大約有三次。
第一次是2015年提出“大中台，小前台”戰略，並組建中台事業群，此舉堪稱阿里敏捷組織的典型案例，大中台打通了各個業務體系，有了中台的底層支撐，前台可以輕裝上陣，迅速地開展行動。
依托“中台戰略”，淘寶、天貓、閑魚、優酷、菜鳥，乃至盒馬等業務都能共享同一套技術、人力、客服等系統。除了盒馬，淘寶直播、天貓精靈，乃至阿里巴巴的智能工廠業務犀牛智造等等，這些創新業務在某種程度上，就是根植在阿里巴巴的大中台系統上。
第二次則是2021年，從“中台戰略”升級為“多元化治理”。2020年末、2021年初，面對疫情和行業環境的劇烈變化，阿里提出“要把中台做薄”，但敏捷、靈活、高效依然是核心思路，並開始了“多元化治理”之路。
在“多元化治理”的組織戰略之下，阿里要求業務總裁承擔起小CEO的職能，不僅要管業務，也要管財務、法務、人力、公關，2021年底還任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別掌管中國數字商業、雲與科技、生活服務和海外數字商業四大板塊。2022年，張勇更是親自擔任阿里雲智能總裁，進一步為組織上緊前進的法條。
現在回看，那時阿里似乎已經在為各業務“放飛”做準備工作。
第三次則是此次“1+6+N”的組織變陣。在各業務分別組建集團或公司之後，都將獲得更大的自由度和靈活度，可以人、財、事全面獨立經營管理，並在條件具備的情況下保留獨立上市的可能性。
“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。”張勇在內部信中表示。
在答員工問時，張勇也表示，“真正從頂層生產關系入手釋放組織活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應加速。對外，面對市場競爭的時候，業務能夠變得更敏捷。同時也讓員工心態有所變化，真正走向為自己的業務而戰，為自己所在的領域而戰。”
而未來阿里巴巴集團將向投資控股公司方向靠攏，阿里的“大中台、小前台”將走向“快中台，強前台”。
敏捷組織是阿里組織變陣的圭臬。近兩年，張勇多次提及，敏捷組織是實現多業務多業態超大型企業高效治理的路徑。比如2021年7月，在內部信《讓組織更敏捷，讓文化更簡單》，張勇就直言，“面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設必須從集團頂層開始做起。
在管理學領域，敏捷組織被形容為生物型組織，是一個成長非常有活力的組織。敏捷組織依據的是互聯網時代的思維模式，而互聯網的本質特征是互動、聯接、網絡、分享、協作、多贏。麥肯錫認為，大規模的組織調整往往傷筋動骨，敏捷組織需要兩個方面的支撐，既要有高度穩定的平台、完善的結構和流程，也要有快速行動和應變的能力。
此次構建“1+6+N”的組織架構，也可見阿里敏捷組織的進一步深化。
阿里再引領行業
在宣布組織變陣之後，當晚資本市場給予了積極的反應，香港時間3月28日晚21時，阿里巴巴美股（BABA.US）盤前漲幅即擴大至10%。
香港時間3月28日晚21時30分，美股開盤之後，阿里巴巴即上漲11.28%。截至香港時間3月29日收盤，阿里報收98.40美元元/股，漲幅達14.26%，總市值達2546億美元。
香港時間3月29日9時30分，港股開盤，阿里巴巴（09988.HK）同樣迎來了上漲，開盤漲幅14.3%，截至燃次元發稿，阿里巴巴仍保持了良好態勢。
在雪球社區，有用戶直言，“阿里巴巴還是很強大的”“阿里巴巴啟動業務整合，六大業務整合後有可能單獨上市，從今晚美股阿里股價大漲的反應看，市場還是對此持積極的態度”。
而阿里組織變陣之後，更是留下兩大暢想，一是接下來各業務集團、業務公司將會如何發展，哪些業務可能率先上市，二是阿里將會演變成一家怎樣的公司。
對於上市，張勇在答員工問中表示，“多樣性的業務，與其放在一個鍋里、一個上市載體里端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。”
這事實上也對阿里旗下的各業務提出了更高的要求，張勇也直言，“（上市）也是獨立面對市場的更高要求。”並且，“融資上市本質上就是市場檢驗。大到機構小到個人散戶，願意來認購你的股票，說明你的業務就做好了，你受歡迎。這比打3.5分，打3.75，打3.25分，要有力得多。”
目前，阿里旗下的阿里健康、阿里影業、高鑫零售均已是上市公司。與此同時，有分析人士表示，阿里巴巴旗下阿里雲、菜鳥等，均早已成為相關行業的頭部企業，期間有關盒馬、平頭哥等業務融資上市傳聞也不時受到關注，似乎有獨立上市可能。
而更值得關注的，是阿里將會成長為一家怎樣的公司。
在張勇的描述中，（未來）“阿里巴巴集團更像一個大底座，做好支撐”“全面實行控股公司管理”。
有阿里人士總結道，阿里將向投資控股公司方向靠攏，走向“快中台，強前台”。
這一組織形態在中國的互聯網公司中，阿里似乎還是首個“吃螃蟹者”，是阿里作為一家平台企業率先創新的組織形態。
有雪球用戶預測表示，接下來或許多個公司會跟進阿里的組織模式。畢竟在過往的經驗中，阿里的組織治理一直具有領先意識，不斷引領著行業發展方向。
比如阿里巴巴團隊早期的“中供鐵軍”文化，對滴滴、美團等企業的初創階段起到了不可替代的作用；2015年，在阿里提出“大中台，小前台”之後，“中台”即被各個企業借鑒、模仿，學習阿里巴巴的“中台戰略”，成為過去5年互聯網行業創新和變革的關鍵詞之一。
如今阿里再構建“1+6+N”，並朝投資控股公司方向靠攏，與當下國內諸多大型互聯網企業業務膨脹，需要進行梳理的需求也十分一致，可以預見，阿里給諸多企業組織變陣提供了思路和模板，未來或有更多企業模仿。
市場的變化永不停止，而唯一適應變化的方法是與之共同變化，正如張勇所言，“不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗。”
24載倏忽過，歷經數年，阿里成長為中國互聯網的領頭羊公司，但時代、環境也在變化，阿里也在不斷面臨新的挑戰和難題，只有始終擁抱變化，堅持自我變革，才能始終保持生產力，應對這些挑戰和難題。
編輯/Somer