來源：格隆匯
3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革，在阿里巴巴集團之下，設立阿里雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。業務集團和業務公司分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責製，阿里巴巴集團全面實行控股公司管理。
張勇在信中表示：“市場是最好的試金石，未來，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”。
張勇稱，這是“阿里巴巴創辦24年來最重要的一次組織變革”。為什麽說是“最重要”？這次改革將給阿里自身帶來哪些改變？要回答這兩個問題，就必須系統理解阿里的發展邏輯和它近年來的一系列動作。
01、一場維奇3年的變陣：從“履帶戰略”到“板塊化治理”
今年是阿里巴巴走到的第24個年頭，從1999年“十八羅漢”創業，到後來開創中國電商、網絡支付、雲計算等新技術新賽道，論實打實的創新成果，阿里巴巴是最多的（沒有之一）。早幾年，管理學界曾把這種持續創新能力歸因為“履帶戰略”。
履帶戰略是一套有序的內部孵化機製，阿里根據內在邏輯不斷開創新業務，用舊業務的需求和它們賺到的錢去扶持新業務。To B的阿里巴巴國際站最先成熟，2003年阿里用它賺的錢孵化出to C的淘寶；淘寶要解決信任機製和支付問題，於是2004年發明了支付寶；網購爆發式增長，傳統的IOE算力架構不堪重負，於是2009年創立阿里雲；快遞公司散亂，用戶網購體驗不佳，於是2013年成立菜鳥，推動流通環節的數字化升級。這些創新業務先在阿里內部跑通，然後對外開放，支付寶、阿里雲、菜鳥都是如此，在為全社會提供服務的過程中，阿里也不斷打開新的增長空間。
阿里用這套打法屢戰屢勝，很重要的一點，是十年前的中國互聯網還處於拓荒期，履帶每向前行進一段，就能開辟出一條新賽道。當拓荒期結束，賽道分布成型，履帶就會失去用武之地，這時候可能需要換成跑車，發揮它小快靈的優勢。用阿里掌舵人張勇的話說，就是需要讓組織變得更“敏捷”。
2020年，阿里董事會主席張勇啟動板塊化治理改革，他判斷，“阿里巴巴已經形成多引擎驅動、多業務賽道發展的局面，必須面向客戶需求和產業特質，形成各業務單元經營責任製基礎上的板塊治理模式。”
改革從本地生活板塊開始，高德、飛豬並入，和餓了麽、口碑形成一個板塊；此後又設立中國商業、海外商業和雲計算三大板塊，形成以四大板塊為主要支撐的格局。板塊化治理不是簡單的各自為戰，而是根據業務之間的內在邏輯進行重新組合，形成具有戰鬥力的作戰軍團，每個軍團都對自己的戰績負責，不能指望友軍無限托底。
從業務表現和內部評價看，改革效果整體不錯。比如經過兩年磨合，本地生活板塊的高德地圖日活達到1.2億，擴大了領先優勢，並帶動聚合打車業務坐穩行業第二，本地生活到店業務、飛豬旅遊業務也與高德的LBS發生了化學反應。
02、“1+6+N”架構：釋放價值，向前看向外看
這一次，張勇決定邁出更大步伐，作出了“1+6+N”的組織變陣。在新的架構下，阿里巴巴集團作為“1”，轉型為控股集團；旗下的阿里雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛是“6”，盒馬、銀泰商業、高鑫零售、阿里健康等其他業務構成了“N”，“6”和“N”中的每一家都各自成立董事會，獨立決策、對自己負全責。
板塊化治理過去兩年能跑通，根本原因是讓每個業務成為自己發展的第一責任人，多勞多得，幹好幹壞不一樣，好壞都是自己的。這種追求敏捷的組織設計指向大公司病，大公司病的背後是家長式管理，大家長操持全家，不同孩子稟賦不一樣、年紀不一樣、處境不一樣，家長總想著來回勻一點，你好我好大家好。這種合家歡模式有人情味，但到了一定程度就是大鍋飯，既不公平，也不可持續。
在阿里，淘寶天貓商業板塊一直都是現金牛，長期給其他兄弟業務輸血。另一方面，菜鳥、阿里雲忙於“顧家”，傾注了大量精力服務兄弟業務，並未釋放出全部能力，價值長期被低估。阿里內部甚至有聲音認為，業務之間的這種血緣關系，已經成為彼此的束縛。
回歸商業本質，一個業務的實際價值有多大，是在市場競爭中確立的。根據“1+6+N”的設計，菜鳥可以服務拼多多，淘寶天貓也可以選擇跟順豐合作，大家順著市場和商業的邏輯做決策，不必被“原生家庭”牽絆，怎麽有利於發展就怎麽來。
阿里旗下的阿里健康、阿里影業、高鑫零售等業務都已經獨立上市，這次改革後，阿里雲、菜鳥、盒馬等明星業務，乃至阿里國際數字商業板塊都可以獨立釋放價值，對外融資、上市，吸收更多合作夥伴和發展資源，對內通過期權、股權，更有效地激勵員工，從而煥發新的競爭力。阿里巴巴集團的地位是控股，在“6”和“N”分別設立的一個個董事會里行使股東權利，不再直接幹預它們的經營管理。
順著上面“菜鳥——淘系——順豐”的假設，阿里巴巴集團也得了解放，如果腦洞開大一點，它甚至可以投資騰訊、美團，來一把“左右互搏”，只要它覺得這符合阿里巴巴股東的利益。此外，在既有業務之外，阿里巴巴集團也可以尋找新機會，投資、發起新公司，注入“N”的盤子，拓展集團業務邊界。
在最近兩年張勇的公開發言中，芯片、大模型等關鍵詞頻頻出現，高科技有可能成為阿里巴巴集團未來重點關注、投資孵化的領域。國際同行的經驗可以借鑒，谷歌母公司Alphabet收購英國人工智能公司DeepMind（最有名的作品是阿爾法狗），微軟投資了研發chatGPT的OpenAI公司，投和被投之間互相成就，甚至改變了科技行業格局。對谷歌、微軟而言，AI戰略是明確而堅定的，但要真正打開這些新邊界，不能只靠親力親為悶頭幹，自己幹也不一定能幹出來，“向外看”和“向前看”很重要。
在作出這次重大改變後，阿里巴巴集團也將更多地“向前看”“向外看”，在中國互聯網頭部企業中，這種新的集團定位具有開創性。把自己從成熟賽道中解放出來，這需要相當大的勇氣，也打開了新的想象空間。不戀過往才能不畏將來，做人如此，辦企業也同理。
編輯/jayden