消費賽道在2022年遇冷，但咖啡這廂卻好生熱鬧。

陸正耀也創立了新的咖啡品牌。VC投資咖啡的熱情稍微有削減，但沒停滯，中國石油、中國石化、中國郵政、同仁堂，乃至李寧、特步也來跨界下場，茶飲品牌也入侵咖啡。

這些消息容易產生一些錯覺，難不成，賣咖啡是世界上最不需要專業技能的事？

楊富強來自台灣，他是中國石油好客咖啡品牌聯合創始人，自18歲半工讀起，入行咖啡已經20多年。2009年，他創辦了自己的咖啡品牌‘C•T aipei’，門店從廣州擴張到全國20個城市，8年創業路，他親歷咖啡市場的改變。

2017年，楊富強與中國石油集團昆侖好客公司聯合創辦好客品牌，開起了石油公司的咖啡館。

市場總有起伏，高漲、低潮總有時。總有人說「中石油賣咖啡，一鋪開就20000家」，但其實「中石油賣咖啡」這件事，遠比你我想象得復雜：市面上所講的「2萬家」是便利店的數量，而主打現磨咖啡的好客咖啡，目前開店數量是200多家；去年罐裝與現磨共計營收一個億，罐裝占80%，今年推估成長20%，也就是說，預計今年增長點還是罐裝，單項營收接近1個億。

我非常好奇，給「兩萬家店」祛魅以後，好客咖啡看起來是個漫長的計劃。這家石油巨頭是認真地跨界賣咖啡，還是醉翁之意不在酒？整個咖啡行業面臨著怎樣的變局？瑞幸跨過生死期，門店數量反而超越星巴克意味著什麽？

不妨聽一聽楊富強的說法。

5年開出200家

投中網：很多人認為「中國石油賣咖啡」是一件很容易的事情，在你看來，這其中有什麽誤解嗎？

楊富強：談不上誤解，是大部分人的既有想法，說起來還是蠻多的。大家的印象就是「一鋪開這是多好的生意」，因為有太多的人流經過中石油這20000多個加油站。

其實不是這樣的，請問有誰會去加油站喝咖啡？有多少人是只去加油？即便下車，又有多少人是去要收據或發票？即便去便利店，又有多少人只買一些固定的東西？連收銀台旁邊的東西看都不看。一鋪開就有很多生意，這樣的想法是「情緒泡面」。

投中網：這是「剛性需求帶動非剛性需求」的生意。

楊富強：對，正因為這樣，就很有難度。這里面還有一個誤會，開店多並不代表盈利多，咖啡館是重資產。我此前做自己的咖啡品牌時，就發現隨著開店越多，獲利是在下降的，10家店有時候還沒有開1-5家賺錢，開店越多越不賺錢，我那時覺得這是很恐怖的事。

還有，大家覺得做咖啡，背後有中石油這麽大的招牌，叫背靠大樹，其實不盡然，是否茁壯成長還要看你自己怎麽提供養分。反而正因為這樣，我們每一步都不敢有任何閃失。

投中網：你的角色是什麽？

楊富強：我與中石油昆侖好客聯合創辦好客咖啡，做產品技術、品牌推廣行銷等部分。

投中網：從什麽時候開始實施？

楊富強：17年就開始在討論，跟瑞幸的時間是差不多的，2018年正式做。

投中網：除中石油外，當初還有不少企業找你，為什麽做此項選擇？

楊富強：中國石油是世界500強，也是中國很重要的企業，種種條件下，他們吸引我的更多是影響力條件，而不是單純的盈利。況且，這件事我覺得花一兩年、三四年的時間未必可以盈利。

再加上中石油很願意嚐試各種新的東西，也並非是拿來主義。

投中網：你的優勢是什麽？

楊富強：還是在咖啡行業的多年從業經歷，包括我創辦了一個咖啡品牌六七年，對整個行業、產業有一定的了解。我認為我比較值得信任，無論是市場分析，還是最新資訊，都會第一時間在內部進行分享、分析，全身心投入在這件事上。

投中網：2017年接觸中石油後，正式開啟合作到開店這段時間，做了哪些準備工作？

楊富強：其實一開始2-3年都在做內部溝通，18年立案要做這件事後，我很快把所有產品內容、原料物料、甚至該申請專利的這些部分弄好，省掉了不少時間。

在這期間，還成立了一些研發品管、食安中心，也有跟上海交大或其他學校做一些訓練或建教的合作，算是在實際應用還沒起來時，我們願意先投入。真正開始開店是在19年，用了一年的時間去布點。

投中網：第一家店開在哪里？

楊富強：北京的石油總部。

投中網：現在開到200家，疫情對你們影響大嗎？

楊富強：我們現在這200多家就是在這個時間段跌跌撞撞開出來的，目前店比較多的還是在北方，比如寧夏一條高速公路從頭到尾開了20家。

我覺得由於疫情的沉澱，可以讓子彈飛一會兒，領導們也可以冷靜思考，行業也可以進入相對的冷靜期。

投中網：聽說你拿自有資金2億來做這件事情，用完了嗎？

楊富強：慢慢用，博約進取。我們不可能拿所有的資金去直接開線下的現磨咖啡店，還是有自己的策略的。

投中網：你的策略是新零售？

楊富強：是的，大家一提到咖啡就想到咖啡店了，對不對？要不然就是看到速溶咖啡市場。其實既有市場是哪個大？是罐裝咖啡與速溶咖啡，大概80%以上的人喝咖啡還是來自於這類產品。

罐裝是產品，屬於新零售，線上線下都可以做，但現磨現煮咖啡業務一定是線下來做。大家都覺得要到店里喝一杯現磨現煮咖啡，才算是咖啡。我們比較早就跳脫出這件事情。

我還是認為，得要先讓罐裝咖啡、凍幹咖啡等產品把品牌打出去，讓大家先喝到，然後再慢慢有喝咖啡的習慣。當初領導想讓我們開店，比如旗艦店、標桿店，但我和他們討論後認為，我們最大的優勢還是要將產品與品牌打到渠道里，做罐裝咖啡產品的成本與難度要遠遠低於開2萬家店。

投中網：現在現磨咖啡與罐裝咖啡有盈利嗎？

楊富強：現磨是虧損的，現在罐裝咖啡的利潤可以去彌補。疫情來的時候，現磨咖啡業務一度停滯，但罐裝一直在賣。

投中網：依靠罐裝咖啡，什麽時候就開始盈利了？

楊富強：第二年。

投中網：你認為現磨咖啡什麽時候才能開始盈利？

楊富強：再過兩年。

投中網：為什麽是再過兩年？

楊富強：看瑞幸能不能夠下沉到2萬家。油站本身一定是人流、車流、消費力比較高的地方，但是一個省能有幾個這樣的地方？現磨咖啡的起勢一定與大家喝咖啡的習慣被逐漸培養起來有關。

投中網：今年與明年的規劃是什麽？

楊富強：今年是比去年增長，渠道的目標也在達成。我覺得今年還可以再紮一下馬步，明年往前走一走。

現在大概有1萬家零售點有我們的罐裝咖啡，明年產品的擴店數應該可以再成長一倍。現磨咖啡現在有200家左右，明年可能再多50%，相當於再多開100家左右。

投中網：你從2009年開始做‘C•T aipei’，講一講它吧？

楊富強：從2009年到2012年左右，三年的時間里我們只有一家店，這三年在不斷打磨，是第一階段。2012年到2013年時，在廣州開始開分店，一年的時間大概開了20家。2013年到2015年兩年的時間，從廣州一個地方擴張到了廣東省，還有6個重要的城市——北京、上海、昆明、成都等，等於說這兩年開始布全國的局，然後接下來2015-2017年，差不多在20個城市各開了一家店。

我們那時候的方式比較傳統，認真地用開分公司或子公司的方式成立，把培訓這些東西都做好後，才開始找店開。

投中網：2015年到2017年，線上渠道已經成熟，但還是很少人在網上賣咖啡。

楊富強：對，其實我們那時候沒有很早在互聯網這個空軍中站穩腳跟。互聯網是空軍，它比別人有更多翅膀，不需要被實體店綁住，量大、速度快。

投中網：所以你起步不晚，但紅利沒趕上。

楊富強：對。雖然最開始專注互聯網沒有什麽利頭，也沒有太多人在做，但如果如果那時候我們可以先投入，好好學一學這個空軍的打法，說不定線下轉線上就比較絲滑。2018年，我們也並沒有非常契合時機地搭上淘寶、京東等渠道的銷售，所以我就把一些體質不太好的店關掉了，留下的都是可以做外帶、外送的店。

投中網：‘C•T aipei’與現在在中石油做好客咖啡有什麽區別？

楊富強：初心沒有變，那個品牌的idea，也是我很早就明白，還是得讓咖啡走進大家的生活。我當時也做了一些周邊產品，比如面包、鳳梨酥、牛軋糖等來搭配，希望帶動更多的咖啡消費。在中石油做好客咖啡也是一樣的，咖啡能走入更多人的生活，只不過它的調可能起得更高一些，「做中國驕傲的咖啡」。

投中網：現磨現在開出200多家店，從200家店到2000家的難點是什麽？

楊富強：我們現在有200家店，最多已經是幾千個小夥伴，到2000的時候，人力、物力不是一個級別，所以我們在想如何用最小的資源、最少的人達到最好的效果。

更重要的是，舉個例子，Manner賣咖啡，還是堅持要客戶去店里拿一杯，那它開的店一定有局限。他要找一個有1000-2000人每天一定會喝咖啡的地方，然後篩定說，只要有200個人每天一定在我這里喝，那它的店就是賺錢的。200杯咖啡，一杯20塊錢，一天4000塊收入，一個月下來，房租、員工等費用平掉後，還可以賺不少。問題是一個城市里有多少這樣子的市場？

這是很大的局限，咖啡館有一個特性，它一定是跟著人的剛性需求、飲用習慣走，假如將這些店放在美國或歐洲就不太一樣了，開店考慮的因素也就不一樣了。

投中網：這2000家店，你怎麽從中石油20000多個加油站中篩選？

楊富強：我們要研究的是人口消費水平、人均年齡段落點等，去中石油喝咖啡的，一定是有車一族，有車一族一般是中產階級，在這些大背景下再去看這個地方是否合適？符合車流量大這一點還不行，比如說我口袋里有錢，但是用來買煙、買酒，而不是咖啡，因為我沒有這個習慣。

所以考察的因素還是要多一些。

投中網：假如今天兩萬家加油站都有現磨咖啡，就不是100杯、200杯、幾千個客戶來算了，更多是社會影響力。如今瑞幸的門店開了7000多家，這個數量是非常重要的。

楊富強：咖啡的世界就是這樣，你有量對於整個產業的操控力會很大。你知道一杯咖啡只用到14~18克的咖啡粉，但為了這14 、18克咖啡粉好喝，需要多少原料、物料，還有機器設備去配合。

除此之外，這條產業鏈上你可以養活多少人？有人出豆子，有人出咖啡機設備，還有各種配料，你看給咖啡、茶飲做杯子的企業都可以上市。所以它循環起來是一件對產業非常有幫助的事情。

投中網：達到那一步難嗎？

楊富強：憑我一己之力，應該很難做到2萬家了。其實沒有單靠一個團隊或者一個人就可以把這麽多店開好，全世界也沒有這樣的例子，星巴克或許是吧，但星巴克走過這麽多年。而且星巴克是這樣的速度，市場好時開店量大、速度快；市場低迷，就可以停5年到10年。這需要契機、機會。

投中網：非剛需是一個很大的問題，這也是中石油好客咖啡會一直存在的問題，有應對之策嗎？

楊富強：有沒有可能是我有一張加油卡，加到多少油後，可以免費兌換多少杯咖啡，這樣可以慢慢撬動。但也不能只是一家加油站、便利店，全國都可以才會有這樣的交易。

也可以我有一張加油卡，加油卡就是咖啡卡，人、場景都在，逐步培養這種加油就在這里喝咖啡的習慣。其實最後關乎的還是產品走向人還是人走向產品，最好是人能夠走到產品，而不是把產品送到你家，喂你，你還不喝，難度是很高。

咖啡是一種習慣

投中網：5年之後的咖啡市場是怎樣的？

楊富強：想象空間很大，當初瑞幸不到1萬家店就可以在納斯達克上市。5年之後，我們可以猜得到一件事，咖啡的市場與量一定是增加的，但會增加多少，在哪個區塊增長，這些一並討論才會有意義。假如整個市場到萬億的話，我們只要分到一點點就好了。

投中網：為什麽中石化、郵政、同仁堂都在開咖啡館，連李寧、特步等不少體育品牌都要做咖啡？

楊富強：借風口這件事，裝上咖啡的翅膀。他們做茶可能要比做咖啡利潤大些，但做咖啡這件事跟宣誓插旗的意義很像，其實也是在擴大品牌影響力，提早在市場中占個位置。至於盈利，應該不是單純這件事。

投中網：最近陸正耀又開始做新品牌庫迪咖啡，茶顏悅色做了一個名為鳶央咖啡的品牌，如今茶飲和咖啡，一冷一熱，最近還有不少咖啡品牌拿到了融資，你怎麽看當下開咖啡店的火爆？

楊富強：其實這就是一個爆發的時機，你看從1999年星巴克進來到現在，差不多教育市場20年了。我看到有一項預測，咖啡市場的規模要以20%的年增長速繼續成長。其次，咖啡文化也在逐漸成熟，不僅培養出喝星巴克、瑞幸的人群，國內做精品咖啡的人也不在少數，。所有這一切都得益於市場的成熟。

你想一想，對咖啡行業的投入順便也教育了大家的基礎認知，現在90後喝咖啡的人不在少數，那這些人到了六七十歲呢？不斷有新的一代喝咖啡的受眾被培養。這還是受眾人群的年齡階段，換個角度，下沉市場的空間有多大。

如今咖啡賽道選手頻出，是件好事。就是要依靠這些店、宣傳，讓喝咖啡這件事下沉下去。

投中網：其實很多人做咖啡，思路也多是在模仿星巴克。星巴克最典型的是具有社交屬性，現在Take away模式（外帶）、外送做得也不錯。

楊富強：很多人開店，是模仿星巴克，做法跟星巴克一模一樣，沒有跳脫這個模式。我很喜歡跟同業分享，當初星巴克進中國時，難道只有他一家嗎？不是。即便當初星巴克的創辦人回過頭來再收購星巴克時，他手上還有其他品牌。但我們今天只看到了星巴克。

三頓半創始人吳駿曾經感慨，無論三頓半如何創新，他們發現這些事情星巴克都已經做過了。

投中網：你一直談中石油做好客咖啡是要「做中國驕傲的咖啡」，那你們有不同階段的量化的目標嗎？

楊富強：我講的是願景，而不是量化的東西，需要放到報表上面。我個人把它們分得很開，不是說我今天起了這個調，讓中國驕傲的咖啡，就等於14億人都要喝。

為什麽我們堅持60%以上用雲南全紅果咖啡豆，如果我用5%或者都沒有用，不叫「讓中國驕傲的咖啡」；或者我用海外品牌的設備，把咖啡賣到國外，這也不是「讓中國驕傲的咖啡」。只有用我們自己的咖啡豆，百分之百研發、製造在中國，用我們自己的勞動力、智慧，才可以有這樣的稱謂，我選合作方也是這麽考慮的。

投中網：你除了自己做過咖啡品牌外，還有一個身份是ICTI國際咖啡品鑒學會的會長，從你的專業角度來看，雲南真的是一個能種出在全球具有競爭力的咖啡豆的產區嗎？從專業品鑒的角度，未來有可能和埃塞瑰夏、牙買加藍山相比嗎？從商用的角度，又該如何客觀評價？

楊富強：其實現在不少品牌都在用雲南的咖啡豆，比如星巴克的雲南臻選咖啡，瑞幸的SOE雲南紅蜜系列咖啡，Manner的雲南杏子可可SOE精品咖啡。星巴克也將雲南普洱定為亞太區首個種植基地與研發中心，國內不少品牌如瑞幸也與雲南的咖啡莊園在合作。

雲南正好位於南北回歸線之間，屬於典型的「咖啡帶」，類似的還有埃塞俄比亞、肯尼亞、巴西、蘇門答臘，也就是說雲南有種出優秀咖啡豆的基礎，它也是阿拉比卡（小粒）咖啡的優良種植區。

2020年以後，中國消費端對咖啡需求越來越盛，也帶動了雲南咖啡豆漲價，刺激了加工技術、咖啡豆質量、規模都在提升。當然從商用角度，雲南咖啡豆就以商業咖啡豆為主，但它也在朝著精品化方向走，什麽是精品化，能是做出有記憶點、口感層次豐富的豆子，這就需要我們品鑒時用各項指標打分評判。

投中網：近些年不少咖啡品牌拿到融資，但有些商家並未開出幾家門店，也有不少死掉的。

楊富強：不少人向VC吹噓開了10家店，答應再開100家，然後拿融資1億，接著再用這1億開幾十家，再用這些店忽悠更多的錢。真開了也就算了，就怕拿企劃去吹牛，虛假成分大。

從這個角度看，你就知道為什麽明明沒有那麽多店，一些咖啡品牌與茶飲的估值可以那麽高。當然從另一個側面講，也有可能在其中誕生一個偉大的品牌。

投中網：如果非要跟瑞幸比，你覺得你們之間最大的區別是什麽？

楊富強：瑞幸可能每個地方都有分公司，再由分公司去開店，然後直接面對消費者，所以他只要做任何廣告說我有椰奶系列、厚乳系列，這些宣傳店里立馬就有了，這是一個做品牌的思路，像星巴克、肯德基的模式，但像央企做就不是這樣的。

我們把東西研發出來，去做審核、上系統，之後要讓每個省、每個區、每個市的便利店去買單。但並不是因為你是自有產品，便利店就會買賬。他們會衡量，放好客咖啡還是星巴克，或是其他禮品，哪一個銷量會更好？他們有選擇權。

當然瑞幸的營銷要占據很大一部分支出，我們就不能用幾百億去請明星代言。

投中網：在你看來，瑞幸為什麽可以起死回生？

楊富強：其實對我而言是一本教科書。這件事情要從起始點講，它被爆出來造假，但是，是造假100杯還是根本一杯都沒有賣出去？如果工廠、現金流、財務問題都不小，造假規模巨大，那它就補不回來了，而這個造假也就成為壓倒駱駝的最後一根稻草。

瑞幸在2017年剛開始做時，行業調研、人力、物力、資源調配的準備都做好了。開店擴張速度極快，但出事後，他們還是痛定思痛，希望要做成代表中國的唯一咖啡品牌，所以開始錨定基礎，換人，精簡、盈利的思路也走對了，而不是把牛越吹越大。

投中網：瑞幸的瘋狂擴張，還是帶動了一波咖啡品牌的誕生。

楊富強：回過頭來講，不管瑞幸店里的人到底懂不懂咖啡，最起碼他也開了那麽多店，養活了那麽多人，這些人以後也有可能去肯德基、麥當勞、星巴克煮咖啡，亦或是Manner、M Stand。這才是一個咖啡連鎖企業應該要有的姿態，我有工廠，也自產自銷，產業鏈影響、品牌影響都在擴大，它幫助整個產業向前走。

所以為什麽產業必須要很多人投入才能出現一個百億級、千億級、萬億級的賽道，假如沒有人投入，像電動車，沒有特斯拉在前面幹這些事情的話，就不會有人知道，也不會吸引那麽多人來這個產業。

投中網：量起來了成本就降了。

楊富強：是的，最重要的還是要降下成本來，我們在昆山做一些學研中心，把東西都做出來、打樣，之後如果要做好客茶飲的話，成本不就變低了，可能馬上可以依靠好客咖啡這條路徑，誕生另一個可以鋪到2萬家加油站的茶飲產品。

投中網：茶飲的生意與咖啡的生意一樣嗎？

楊富強：茶飲還是利潤高一些，因為多少茶就可以泡出多少茶底，濃度高低也可以加水稀釋，不少商家會有自己的應對辦法。但咖啡是有一定比例的，大概就是12~18克做出一杯咖啡，你像瑞幸一杯咖啡容量比較大，要用比一般咖啡館多2~3倍的咖啡豆，才能調出一杯，要不然就是一個沒有咖啡味的飲料。

茶飲現在也在入侵咖啡，喜茶賣過咖啡，自己還投資Seasaw，樂樂茶開出了自己的咖啡店奈雪的茶Pro店也要賣咖啡。咖啡需求粘性高，有奶茶的社交屬性，也有奶茶沒有的功能性。重要的是，咖啡是一種習慣。