1、中國SaaS的增長困境

「增長」一直是SaaS領域最高頻的詞，同時也是一個最熱的詞。SaaS公司所做的所有事情，都圍繞著增長而運轉。

盡管疫情時期的SaaS公司也都在說要逆勢增長，但對中國的SaaS來說，穩定時期的增長都很難，疫情時期的增長難度更可想而知。

研究了美股SaaS公司2020 Q1的收益報告，發現美國SaaS真的有些逆勢了。選擇了幾家大家都熟悉的SaaS公司，計算出它們的Q1季度同比增長率，如下表。

要知道30%增長率，即使對於SaaS行業也是相當高了，因為極少有其它行業能保持如此高的增長率。

應該是SaaS訂閱模式的優勢，使得SaaS能夠在短短數年一飛衝天，輕鬆打造出一個萬億美金市值的新市場。
美國受疫情的影響也不小，為何SaaS仍能保持如此的高增長呢？

這又讓我們重提中國SaaS增長的老話題，同樣是ToB的SaaS，為何中國SaaS看不到增長的趨勢？

關於SaaS的增長，本文重點討論的幾個問題：

• 從美國SaaS的增速，看SaaS的增長邏輯

• SaaS的中國式增長存在的問題

• 用科學的增長策略才能脫困

2、SaaS的增長邏輯

每門生意都有它的賺錢邏輯和方法，SaaS當然也不例外。

計算增長率的公式非常簡單：（本年收入-上年收入）/上年收入。但增長的秘密隱藏在年收入中，從這個公式中是看不出來的，所以我們需要再向下一層的計算。

眾所周知，SaaS的收入模式是訂閱模式，而訂閱收入的衡量指標是所謂的NDR（Net Dollar Retention），也就是收入的淨留存。

NDR的計算公式為：

NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue幾家美國SaaS公司2020年Q1的NDR數據。

從NDR中我們能看出什麽呢？

對於一個傳統行業，要實現30%以上的增長，堪比登天。但在SaaS行業，如果淨收入留存率是120%，只需再做10%的新客戶收入，就能變身為一個高增長業務。

對於訂閱業務來說，淨收入留存率是增長的核心，美國SaaS高增長的秘密也在於此。

在美國SaaS行業，NDR超過130%才能稱為優秀，NDR的中位數大約在110%左右，再往下就很一般了。

那麽，NDR為130%是個什麽概念？比如說去年營收1個億，今年即使把整個銷售團隊都解散，一個新客也不做，還能收入1.3個億。

此外，穩定的淨收入留存率代表著營收的高度可預測性，才使得增長率看起來不會忽高忽低。

從NDR的計算公式還可以看出，NDR對增長率產生貢獻的核心在於：沒有客戶流失。

中美兩國SaaS增長率的巨大反差，最主要原因在這里。

3、中國式增長為什麽難以實現

SaaS的中國式增長過於簡單直接，SaaS的增長要麽是靠嘴，要麽是靠腿。

所謂靠嘴，就是只說客戶數又增長了多少多少，動輒幾十萬、數百萬的客戶增數，真能嚇壞國外同行。至於營收的增長，那是企業機密，一般人不告訴他。

所謂靠腿，就是找大量的銷售人員，用人海戰術增加營收。這個辦法大家都熟悉，所不同的是有沒有那麽多錢，去鋪那麽大的攤子。

中國式增長常常把增長和增加混為一談。舉個栗子，如果近5年來，每年營收都比上一年多，這可以叫做5年連續增長；如果只是偶爾一年比前一年營收多，那只能叫增加。

就像是說，一個人做一次好事不難，難的是做一輩子好事。用在增長的定義上，就是可持續的增長才叫增長。

所以，中國式增長的問題在於，因為增長的邏輯不對，導致增長不可持續。

當然，對於有追求的SaaS公司，只依靠NDR的「躺賺」模式，SaaS只能是個普通生意，發不了大財。所以，要實現高增長，還要去銷售新客來做未來收入的儲蓄。

特別是對於中國SaaS公司來說，客戶走掉的速度比新進的還快。不銷售新客戶，營收數據會變得很難看。

從理論上講，靠銷售的人海戰術，確實能實現任意高的增長率。假如一家SaaS公司去年找一萬名銷售做到1個億，今年找兩萬名銷售就能做到2個億，增長率100%。

有人用單位經濟的理論，說如果銷售員的銷售收入大於其成本，這種方法就是可行的。其實，這還是賣傳統軟件的思維，沒有搞清SaaS的盈利邏輯。

實際上，這種靠腿的增長方法為什麽不可行？是因為SaaS訂閱模式回款的周期性特點。

就是說回款不是一次回完，訂閱費要按年回。這就有問題了…

隨著銷售人數的增多，銷售的成本（底薪+提成）也大幅提高，這些成本都會攤到獲客成本中（CAC）。而企業只有消化掉CAC，後面才可能有利潤；而CAC越高，則消化掉所需時間就越長。

從財務模型上，這件事可以用CAC的回本周期，來衡量業務的合理性。CAC回本所需年數的計算公式也非常簡單：（上年 市場&銷售費用）/（本年ARR-上年ARR）。

在CAC回本之前，這段時間內公司都沒有盈利的可能，也就是說要靠燒錢支撐公司。

要支撐多久呢？在合理配置市場銷售資源的美國SaaS公司，平均約需要1.5年左右。

對於中國企業環境來說，即使客戶能夠持續續費，這個時間也可能會長達數年，再多的融資也支撐不了這麽久。如果客戶期間流失而不再續費，投入的市場銷售成本就沒有產生什麽收入。

所以說，靠腿的增長方式不但不可持續，還會給公司帶來風險。

4、科學的增長策略

中國SaaS公司陷入了一個怪圈：增長率低是因為淨收入留存低；而淨收入留存低，是因為流失（churn）大。

那麽流失大又是什麽原因呢？

流失大的本質是客戶質量差，但這個鍋應該是SaaS公司背，而不該讓客戶背。既然有那麽多優質客戶，為咩非要合作那些本來也不適合的客戶呢？

所以，客戶質量差是因為銷售質量差，一家客戶能否陪你一路走下去，在銷售完成那一刻就確定了。

大部分SaaS公司，從銷售的招聘和培訓開始就跑偏了。實際上，SaaS銷售員的首要任務不是成交，而是找到可合作的優質客戶，其次的責任才是成交。

再說得極端些，除非提供簡單工具的SaaS公司，大部分SaaS公司並不需要銷售，更不需要那麽多推銷員。

也就是說，銷售員這個角色，在SaaS公司應該被定義為播種者，而非收割者。因為只有對的客戶，才能成為優良的種子，能保證活到收獲期，並帶來預期的回報。

有銷售負責人跟我聊起這件事，說道理很對，但是不好操作。這里我給大家的建議只有三點：

第一，建立銷售質量評估製度。對每家新簽客戶進行適合度評估，以保證種子是對的。無需復雜，幾個指標即可。如果真有問題，也可以在交付前引導解決，或者放棄。

第二，改變培訓導向和調整提成製度。引導價值成交，樹立SaaS的銷售業績導向。

第三，招聘合格的業務顧問，而不是推銷員。

能做到這三點確實也不太容易。但無論如何，增長的重要性對於SaaS公司來說，都是第一位的。

一個沒有增長的SaaS公司，無論是對投資人、還是創業者，都沒有太多存在的價值。