過去20年，中國快遞與電商相互成全，創造了全球商業歷史罕見的持續高增長奇跡。與美國百年歷史的快遞相比，中國快遞規模和效率大幅領先。究其根源，在於中國高度開放且充分競爭的加盟製快遞生態。快遞生態的演進路徑，將很大程度上決定電商生態的演進。

在進化論系列報告之二《電商快遞的春秋戰國》中，我們提出了中國電商快遞行業競爭的「春秋」與「戰國」兩階段假設。2020 年以來，行業的競爭如期加劇，電商快遞走到了「春秋」與「戰國」的分界點。

本報告在沿用「春秋」和「戰國」框架基礎上，探討「戰國」時期行業格局演繹的客觀規律與企業主觀行為。

我們認為，符合客觀規律的企業行為，不僅對企業自身而言代價最低、風險最小，對行業的進化而言也將具有重大價值與意義。

本篇報告的討論範圍，僅限於電商快遞核心業務的沙盤推演。快遞企業的產品多元化，以及直營製快遞與加盟製快遞的相互滲透，需另行探討。

1. 行業競爭格局回顧與展望

2018 年，在快遞進化論初探之二——《電商快遞的春秋與戰國》中，我們提出中國電商快遞成本效率競爭的兩個階段：春秋與戰國。這兩個階段的投資機會與風險完全不同。

• 春秋時期：行業中高增速，二線快遞逐漸落後退出，Top5 企業整體市占率提升。但受製於產能不足，Top5 企業之間難分勝負、你追我趕。這一時期，Top5 企業的估值有上限，風險有托底。

• 戰國時期：行業中低增速，供給逐漸充足。Top5 企業之間競爭力分化加劇、勝負漸明、強者愈強。這一時期，Top5 企業中，龍頭的投資價值更加凸顯，落後企業風險增加

當下，春秋漸進尾聲，戰國逼近。

1.1. 春秋回顧

快遞企業集體上市後的 2016-2019 年，行業處於春秋時期。

1. Top5 電商快遞企業整體市占率從 56%提升至 73%。；

2. Top5 電商快遞企業之間份額差距仍不顯著，部分企業短期出現管理問題，後續能夠修復追趕。

而隨著行業供需格局的改變，這種互相學習、互相追趕的格局逐步走入尾聲。

1.2. 戰國逼近

戰國時代，是 Top5 企業拉開差距、決出勝負的過程。未來三到五年，行業競爭的主題不再是一線快遞與二線快遞之間的競爭，而是一線快遞內部「五進三」和「三爭一」的白熱化競爭。

Top5 企業的分化由兩個條件推動：1.領先企業產能逐漸充足；2.落後企業融資能力逐漸受限。

• 領先企業的產能逐漸充足

  
  

春秋時期，行業增速較高，而領先企業產能增長有限，未能及時將效率優勢轉化為規模差距。龍頭企業的產能瓶頸，限製了 Top5 企業市場份額的分化。

而過去幾年，行業增速逐步下行，Top5 企業上市後加大了資本開支力度，行業供需關系已經逐漸出現了較大變化。

更具體而言，領先企業通過增加產能，每年可以消化的業務增量占行業整體增量的比例在快速增加。

1. 2016 年，Top5 企業消化掉了行業增量的 52%，其中 Top3 企業僅消化了行業增量的 38%。這為其他企業的增長和發展留下了較大的空間。

2. 2019 年，Top5 企業消化掉了行業增量的 108%，不僅拿走了所有增量，還擠壓了其他企業的存量份額。其中，Top3 企業消化了行業增量的 73%。

這意味著，領先企業的產能逐漸充足，能夠消化行業的大部分增量。未來 3-5 年，隨著領先企業產能的進一步擴張，其他企業如果未能及時在效率與成本上跟進，則要麽擠壓二線快遞有限的存量份額，要麽逐漸喪失份額。

• 行業融資能力變化

  
  

春秋時期，TOP5 平均 ROE 超過 15%，當部分企業喪失市場份額，可以通過外部融資，投資產能補貼加盟商實現追趕。

而戰國時期，隨著行業競爭加劇，部分企業的融資吸引力將下降。缺乏足夠的資本支持，落後企業的追趕便不可持續，市場份額持續分化。融資能力分化是市場份額分化的助推器。

而在過去幾年中，各企業不同的盈利能力與融資能力，已經帶來資本實力的分化。在行業競爭日趨激烈，回報率日益下滑的情況下，行業融資難度將增加。未及時獲得足額融資的企業，追趕市場份額的難度將大幅增加。

戰國時代，隨著領先企業產能的增長與落後企業的融資能力受限，行業將保持極高強度的競爭，行業整體的利潤表趨於脆弱，行業在激烈的競爭中進一步走向集中。

2. 戰國的終局——高度集中

歷史上的戰國時代，秦國走出函谷關，一統天下。電商快遞的「戰國」時代，終局是三分天下，還是一家獨大？

中國快遞量占全球一半以上。大部分投資者和產業人士認為，在如此巨大的市場中，電商快遞領域不會出現高度集中的終局。

而我們認為，影響市場集中度的關鍵因素並非市場空間大小，而是競爭壁壘與管理邊界。從經濟學的視角，在類工業品的進化路徑下，隨著規模經濟持續發揮作用，中國電商快遞行業將走向高度集中，甚至「一家獨大」的終局——未必是市場份額的一家獨大，更重要的是股東回報的一家獨大。

支撐這一推論的行業內在屬性來自三方面：

1. 需求端類工業品屬性體現為同質化需求和價格信息的高度透明；

2. 供給端的規模經濟持續推動強；

3.加盟製的獨特組織模式使企業的管理瓶頸極高。

2.1. 需求：2B 類工業品

電商快遞是電商產業鏈的一個環節，負責 B 端到 C 端的物流履約。

為了避免消費者的「二次損失厭惡」，提升供應鏈的效率，大部分電商產品采取了包郵的「一口價」模式。這種模式使電商快遞走上了 2B 的「類工業品」，而非 2C 的「類消費品」的發展路徑。

2B 與 2C 的核心區別在於客戶對產品差異化的認知程度。

2C 的產品面對的是眾多不同的消費者，消費者的需求和品牌感知因人而異。大部分消費者對產品的認知並不全面，企業可以通過營銷來塑造差異化的定位和品牌形象，從而建立自身的忠實客戶群體。尤其在一些與情感和品味相關的消費品類中，消費者的選擇更加多元化。這為不同企業和品牌的生存提供了更多空間。

2B 的產品面對的是專業采購人，專業采購人更清楚地了解產品的特性與標準，更難受到營銷的影響，並且具備更強的議價能力。比如，煤炭市場的買家會將各家公司熱能煤的熱含量、清潔程度和貨運價格放在一起進行比較，選取性價比最高的一家。賣家獲取超額回報的方式只能是在相同價格下提供更優質的商品，或在相同質量商品中提供更優惠的價格。

電商快遞的客戶是 B 端電商賣家，賣家可以通過後台清晰地對比各家快遞的時效、丟包率等指標，快遞服務的優劣極為透明，落後企業更難生存，競爭更為殘酷。

我們收集了一些 2C 行業與汽車零部件行業的第一名市占率。在 B 端付費的模式下，電商快遞更像是汽車零部件行業，雖然不同消費者對車燈、空調等存在多元化的偏好，但作為產業鏈的一個環節，這些環節由廠家代替消費者做出成本最低、效率最優、最為普適的選擇，而不是由消費者根據自身的喜好與感知做選擇。

2.2. 供給：強規模經濟

2B 工業品的屬性導致電商快遞的需求容易向高效企業集中，而規模經濟決定了企業之間的強者更強。

在《電商快遞的春秋與戰國》中，我們用歷史數據展示了快遞成本端極強的規模經濟屬性。而面向未來，市場普遍關心規模經濟的天花板何時到來。當規模增加不再帶來成本的下降，龍頭企業是否還能夠強者更強？

我們認為電商快遞行業的規模經濟遠未到盡頭，核心原因是兩方面：

1. 行業在長期仍存在技術與模式創新的可能，尤其在末端環節；

2. 即使成本端規模經濟走到盡頭，規模經濟仍可以在時效方面體現出來。

• 成本的規模經濟

  
  

在過去幾年中，我們看到不同企業的單件成本出現了差距縮小的趨同現象。如果單看這些成本曲線，似乎快遞行業的規模經濟在逐漸接近瓶頸，企業間的差異在逐步縮小。但若我們去看長期終局，規模經濟對成本的影響是一次次從量變到質變的過程。在某一階段，我們似乎認為規模經濟達到了瓶頸，而隨著技術和模式變革的不斷創新，單件成本又迎來一次次的快速下降。

在快遞上市後的短短幾年，我們就目睹了兩次重要變化：2016-19 年，中轉自動化設施的應用，帶來了中轉成本的快速下降；2019 年起，快遞櫃與驛站的快速推進，帶來末端派送成本的快速下降。

當下，中國快遞增速仍在 20%以上；未來，中國快遞具有超千億件的巨大規模。高增長、大空間的土壤，將持續誘發技術與模式的創新。中國快遞的效率雖然已經全球遙遙領先，但我們認為，目前末端效率仍處於變革初期，尚看不到規模經濟出現瓶頸的跡象。

• 時效的規模經濟

  
  

即使未來規模經濟在成本方面遇到瓶頸，規模較大的企業仍可以在快遞時效方面更勝一籌。

在相同的幹線成本下，規模更大的企業發車頻次更高；在相同的末端成本下，規模更大的企業派送頻次更高；在路由設計方面，規模更大的企業可以拉直更多線路，減少轉運次數，提高中轉時效。

在電商快遞行業，成本與時效都與企業規模相關。規模領先，是快遞企業發展的大拇指原則。大部分電商賣家會在相同時效快遞中選擇最便宜的，在相同價格快遞中選擇時效最快的。這將推動行業集中度的持續提升。

2.3. 企業邊界：高管理瓶頸

管理半徑是製約許多行業走向高度集中的重要因素。而在中國電商快遞領域，得益於加盟製這一獨特的組織模式，我們尚看不到管理瓶頸的極限。

平台型電商是去中心化的組織模式。用契約把更多的功能交給「賣家」來實現，既縮小了企業的邊界，又把平台的管理邊界擴大到接近無窮大。於是，平台型電商獲得更大的市場份額，曾經的自營電商也轉向開放平台，因為平台型組織，管理邊界接近無窮大。

加盟製快遞也是去中心化的組織模式。用加盟契約把網絡底層功能交給加盟商來完成，縮小了企業的邊界，簡化了管理的職能，把管理邊界擴大到接近無窮大。於是，年輕的中國加盟製快遞龍頭中通的業務規模和管理效率，遠遠超過了 100 年歷史的 UPS。

縱觀各個行業，我們暫未找到像中國電商快遞這樣，兼具「需求類工業品、強規模經濟、高管理瓶頸」三大特征的服務業。

中國電商快遞這個細分市場，具備走向極高集中度的基礎條件。在經濟學自然競爭視角下，企業要麽持續提高效率，要麽不斷被侵蝕份額，不進則退。

3. 快遞企業的戰略選擇

經濟學視角下，電商快遞具備「一家獨大」的潛力，龍頭企業將不斷積累競爭優勢，掌握主動權。而最終，行業是出現份額上一家獨大的格局，還是出現份額適度集中、而價值一家獨大的格局，則不僅取決於經濟學規律，也取決於龍頭企業的戰略選擇。

在份額上做到「一家獨大」是經濟學視角的最優，但未必是社會學視角的最優。龍頭企業面臨的考驗，是如何在其中找到平衡。

此外，走向集中的路徑也依賴於企業的主觀選擇。加盟製特殊的組織模式，加大了行業並購整合的風險，競爭或許是行業走向集中的最佳途徑。

3.1. 終局：價值集中比份額集中好

按照前述的經濟學思維邏輯，電商快遞市場競爭的自然演化結果，是高度集中，甚至可能是一家獨大。

許多軟件或互聯網相關的商業模式，由於邊際成本趨於零，市場競爭的自然演化結果，也相對容易走向一家獨大。

但是一家獨大意味著失去競爭，失去競爭將導致無法形成市場價格，所以壟斷定價往往導致消費者與合作方的不信任，繼而導致政府的介入。公路、快遞櫃、甚至外賣等高度集中的公用基礎設施，往往會頻繁引發輿論的壓力與政府的幹預，可以給企業的日常服務定價與長期股東回報率帶來不可預測卻又重大的影響。

當滴滴收購了唯一堪稱對手的優步中國，當豐巢收購了唯一堪稱對手的速遞易，企業的一舉一動都會受到公眾、媒體和政府的密切關注和多元解讀。社會輿論的多元解讀可以是客觀或者不客觀，嚴謹或者不嚴謹的。在普遍服務基礎設施領域，政府對高度壟斷企業的幹預是常見的，政策尺度是難以推導的，對企業定價和股東回報的壓製往往是長期的。

在現代社會，獨家壟斷對於股東而言，如果不是危險的，起碼是不太明智的。

按照電商快遞行業的商業屬性，在行業價格相同時，龍頭企業可以通過更低的成本獲得更高利潤率；在行業成本相同時，龍頭企業可以通過更好的時效獲取更高的價格，從而也能夠獲得更高利潤率。

這意味著，龍頭企業的利潤份額，自然高於市場份額。考慮競爭優勢帶來的估值溢價，龍頭企業的股東回報份額，應進一步高於利潤份額。

雖然經濟學推導揭示了電商快遞走向高度集中的商業屬性，但龍頭企業也許不應追求市場份額一家獨大的終局。

在電商快遞行業，社會學和經濟學的最優均衡點，也許是份額的適度集中和價值的高度集中，即業務量集中度<利潤集中度<市值集中度。

龍頭企業或許僅僅以 30-40%的市場份額，便可賺取行業 50-60%的利潤，並占據行業 70%-80%的市值。

事實上，集中度的幾重放大已經在春秋時期有所體現。隨著戰國時代的推進，利潤和市值的分化可能會進一步加劇。

3.2. 路徑：競爭比並購好

加盟製快遞走向高度集中的過程存在兩條實現路徑：

1.市場主導的持續高強度競爭，高效公司在長跑中勝出；

2. 快遞企業間通過合並實現集中度提升。

我們認為，通過競爭提高集中度的過程是當下更為現實的路徑。原因在於，加盟製快遞的獨特組織模式，大幅提升了行業並購的風險。

我們在《快遞直營製與加盟製的理論研究初探》中提出：加盟製快遞的底層產權製度基礎，是將整個網絡的產權，分割成一個個獨立、可交易的特許經營權。

獨立、可交易的特許經營權製度，解決了管理中的激勵和優勝劣汰問題。加盟商自行投入、自擔風險，能力較強的加盟商通過投資和經營提升了特許經營權的價值，競爭力不足的加盟商低價出售經營權，把經營權轉移給更具投資意願和經營能力的加盟商。

但恰恰是「可交易的特許經營權」組織模式，與產權獨立性的要求，是並購整合中的主要風險來源。

Top5 企業都已經發展起覆蓋全國的加盟網絡，僅一級加盟商，每家約有3000-5000 個。若兩家企業合並，不僅僅是一次交易、一次整合，而是大約 5000 次交易，5000 次整合，整合的過程將極其復雜。這意味著整合難以在短期內完成，大概率需要較長時間。

1. 雙品牌運營，先整合幹線，再整合加盟商。如果兩家快遞企業控股權合並後，前幾年維持雙品牌雙網絡而只整合幹線資源，後期將加盟商逐一合並，在操作層面並非不可行。但這個過程中，將產生特許經營權價值反向波動的風險：原弱勢品牌的特許經營權會因為幹線實力的差距縮小而升值，但強勢品牌的特許經營權價值會因為服務品質優勢縮小而貶值。這將影響加盟商的產權價值，從而影響企業與加盟商之間的長期信任。

2. 將其中一家進行直營化改造，收購加盟商產權，再擇機將資產注入另一個加盟體系。在這個過程中，直營化改造對整個網絡效率的影響是最大的風險。如果直營化改造影響了全網效率與業務量，收購產權與注入產權兩次交易之間的價格風險將由收購方總部承擔。

無論是何種方式進行合並，核心阻礙都在於影響加盟商產權獨立性，誘發難以量化的平台組織風險。

加盟製快遞整體的競爭實力，不僅靠總部的投入和運營去創造，也高度依賴於全網加盟商持續的再投資。加盟商再投資的前提，是加盟商與總部之間長期合作中建立的信任。

並購大概率將影響到加盟商的產權獨立性，降低網絡的穩定性與信任，因而是應該被謹慎看待的進化路徑選擇。

盡管基於有限的理解，我們判斷並購存在較大的風險，但是集中度提升帶來的吸引力和壓力巨大，我們並不能排除企業主觀選擇並購的可能。

按照上述框架，如果未來出現以下兩個條件，發生並購的概率相對較大：

1. 被並購方加盟商的回報率逐年下降，特許經營權的價值趨於零；

2. 出現兩家相互競爭的潛在收購方，且收購足以導致份額排名互換。

如果我們上述分析是正確的，那麽：

1. Top5 公司須在經營與資本兩方面持續改善，力爭上遊，不進則退；

2. Top3 公司未來可能成長為基礎設施領域的寡頭公司，需要做好迎接全面監管的準備，保持與其市場地位匹配的價值觀和社會責任。

4. 電商的物流戰略選擇

部分資本市場與產業界朋友並不認為電商快遞行業最終將走向極高集中度的格局，其另一個重要的原因在於大家對電商企業主觀行為的兩個判斷：

1. 電商企業將會「扶弱抑強」：電商企業對快遞行業的格局有幹涉能力，電商企業不會接受快遞一家獨大的格局，因而會持續「扶弱抑強」；

2. 電商將推動快遞「陣營化」：如同冷戰鐵幕，電商企業將擁有並控製屬於自己的快遞企業，並阻礙快遞企業「一家獨大」。

上述基於博弈思維的推理，在商業史上不乏現實案例。但是我們認為這與電商企業長期物流戰略的初衷相矛盾，帶來的長期代價較大，因而難以在平台式的電商與快遞生態真正落地執行。

電商企業物流戰略的初衷是降低社會「物流費用」，充分享受低成本、高效的物流基礎設施，在此基礎上創造更多的電商交易，促進電商生態的持續繁榮。

平台式的電商與快遞生態決定了，降低「物流費用」的有效方法，是降低物流生產要素的「交易費用」，使市場在開放與充分競爭中持續高效自我進化。而「扶弱抑強」和「陣營化」都將阻礙快遞行業要素流動與充分競爭，從而在長期阻礙電商企業的繁榮發展。

4.1. 電商的初衷：降低「物流費用」

市場容易看到電商對快遞的重要作用，卻往往容易忽視快遞對電商的重要作用。事實上，中國繁榮領先的電商，離不開高效、低成本且持續進化的快遞體系的支持。

• 過去十年：快遞進化，助力中國電商重塑百貨供應鏈

  
  

美國郵政最便宜的快遞成本高於 20 元人民幣，而中國加盟製快遞已將單件快遞價格從十年前的 10 元以上降至目前的 5 元以內。在義烏等電商集中區域，加盟製快遞甚至降價至 2 元以下。

如此低成本的快遞體系，深刻改變了中國百貨品類的供應鏈。長尾商品實現產地直發，流通環節庫存降低，消費者享受更實惠的商品價格與服務，電商繁榮倒逼線下百貨改革與轉型。

在如此低成本且高效的快遞基礎設施上，中國的電商規模才能夠一騎絕塵，領先全球。

• 未來十年：快遞進化，助力中國電商重塑生鮮供應鏈

  
  

而當下，電商對中國零售供應鏈的重塑遠未到盡頭——占居民消費 33%的生鮮食品市場仍有巨大的改善空間。降低電商「物流費用」，進入了一個新的階段。

電商重塑生鮮零售供應鏈並非完全依賴於長距離快遞。店配、倉配、快遞三種不同的物流解決方案適用於不同的生鮮品類與需求類別。

長距離快遞（不含冷鏈）目前主要適用於根莖類蔬菜、非熱帶瓜果、包裝肉類、地方特色農產品等品類。在當前的快遞成本下，消費者通過增加購物的計劃性提前購買，已經可以享受低成本產地直達的實惠價格。

未來，隨著包裝技術的進步、快遞規模經濟的進一步提升，越來越多的農產品種類可以通過長距離快遞實現產地直達，減少中間環節，為消費者提供實惠，為農民增收增利。

電商需要的低成本快遞體系，進化尚在中途。未來快遞體系進化的速度與結果，將直接影響電商的滲透率與市場規模，以及重塑生鮮產業鏈的可能性。

4.2. 現實的途徑：降低「交易費用」

帶著降低「物流費用」的初衷，最初電商企業面對兩種截然不同的選擇：

1. 遵從「有形之手」，自上而下地設計、創造、整合或控製一個物流體系；

2. 遵從「無形之手」，降低生產要素的「交易費用」，使市場在開放與充分競爭中自我進化。

中國錯綜復雜的地理環境與巨大的城鄉差異，使「有形之手」設計這一復雜快遞系統的試錯和管理成本極高。

對於一個平台型電商而言，利用「無形之手」具有天然優勢。電商平台上千萬的賣家努力經營自己的生意，自擔風險，每個賣家會根據自身的需求「用腳投票」，選擇最合適自己的快遞服務商，市場的「無形之手」代替「有形之手」篩選出最高效的快遞供給。

十年前，阿里巴巴充滿智慧地選擇了「無形之手」主導的物流戰略，開放競爭，創造了全球範圍內，「交易費用」最低的電商物流平台。

在這個平台上，物流行業的生產要素以較低的「交易費用」自由流動，使快遞體系效率迅速提升。具體而言，物流生產要素的自由流動，主要體現在三方面：

1. 賣家自由選擇快遞服務商，使需求自由向高效快遞企業集中。

2. 加盟商自由選擇快遞平台，使行業資金與人才自由向優秀快遞企業集中。

3. 菜鳥推行電子面單和三段碼，成為行業統一標準的數字化基石，降低了各個環節的「交易費用」。

在這樣的體系中，民營企業家得以充分發揮聰明才智與主觀能動性，在過去十幾年互相學習、互相追趕，提供了全球成本最低、效率最高、產能彈性最大的快遞體系，支撐了中國電商的飛速發展。

在如此高效進化的快遞體系上，「扶弱抑強」或「陣營化」的博弈策略都將阻礙行業內生產要素的自由流動，限製平台上無數賣家「用腳投票」的權利，提升「交易費用」，從而阻礙快遞的效率和創新，提升快遞成本。這是博弈策略看似具有吸引力，實則難以落地的重要原因。

隨著電商競爭的加劇，電商可能會產生控股快遞公司的意願。電商擁有市值和產業鏈上遊的優勢，因而具備了把意願變為行動的能力。但控股並不代表經營層面的排他，如果控股後在經營層面以鄰為壑地實施「陣營化」，將降低社會基礎設施的效率，電商業務反而會受到更大阻礙。

同時，被收購快遞公司未來加盟製網絡的管理風險將加大。如果此類事件發生，我們認為最終勝出的，仍然是網絡效率最高、網絡生態最健康的快遞公司。

利益的博弈往往只是生態演進過程中的插曲，以消費者利益最大化為目標，效率最大化才是生態演進的方向。

綜上，我們認為快遞戰國演進的終局，是電商與快遞分工明晰各司其職的終局，是降低交易費用促進工農產品流通的終局，是開放競爭實現規模經濟與消費者選擇最大化的終局。