香港財經新聞股票分析:
美團系統以「吃」為核心,以「高頻日常消費」為主打,用可以使「萬物皆可到家」的履約系統實現閉環。
沒有任何一項孤立的業務,只有基於「萬物到家」以及"Food + Platform"戰略的有機布局。
通過正確的上層戰略、高效的中基層運營和反復的試錯,美團建立了基礎設施系統;今後它將一直發揮作用、帶來紅利。
優秀的「系統公司」不需要每個季度都交出「驚人的亮點」,畢竟,價值之所以成為價值,是因為需要時間來顯現。
作者:怪盜團團長裴培
2019年1月,我與幾位機構投資者討論剛剛上市的美團。大部分投資者對美團的前景半信半疑,一小部分非常悲觀。我至今還清晰地記得,一位資深港股基金經理對我說:「我不相信美團能夠建立一個高效的、自給自足的商業模式;我不相信它的執行力能夠打敗競爭對手。」
當時也是美團股價的歷史最低點。此後一年多,美團實現了盈利,外賣及到店業務的增長穩定,還開拓了很多新業務,市值也上漲了五倍多。11月30日的財報進一步證實了我的觀點:美團系統開始形成自有生態了。現在的問題不是「美團的生態系統是否成立」,而是「美團的生態系統還能擴大到什麽程度」。
優秀的球隊都是「體系球隊」,優秀的互聯網公司都是「系統公司」。瓜迪奧拉治下的巴塞羅那以Tiki-Taka的傳控體系改變了整個世界足壇的方向;穆里尼奧治下的切爾西則以高效的反擊體系開辟了一條快速贏得冠軍的道路。
在2020年三季報公布之後,我們完全可以認為美團也形成了系統的戰略打法:一個包羅萬象、滿足消費者日常需求的「本地電商」或曰「身邊經濟」系統。
這個系統以「吃」為核心,以「高頻日常消費」為主打,用可以使「萬物皆可到家」的履約系統實現閉環。除了在家吃(外賣),到店里吃(到店)和已經頗具規模的在家做飯吃(美團閃購、美團買菜),這個季度又多了一個社區團購美團優選,而這三者均隸屬於「食雜零售」這個廣泛而高頻的領域;在這個與「吃」相關的領域,美團能做的事情還有很多。
收入占比最高的餐飲外賣業務已經實現了穩定大局的作用,而且利潤率穩步上升。值得一提的是,利潤率上升不是來自傭金收入——實際上美團的餐飲外賣貨幣化率同比反而略有下降;真正的原因是配送效率的提高、營銷活動的優化。既然外賣業務已經跨越了規模效應的拐點,接下來的主要任務是做精、做細。
餓了麽的收入增速在二季度曾經略快於美團外賣,但是三季度又慢於美團外賣。顯然,美團在外賣方面的競爭優勢已經企穩。
疫情的逐漸平息導致了出門消費和差旅的恢復,所以到店、酒店及旅遊業務也恢復了同比增長;國內酒店間夜量也增長了。隨著經濟日益恢復常態,這項業務回到一個比較健康的增速和利潤率還是沒有問題的。
新業務的季度收入擴張到82億元,但是新業務的虧損率有所擴大,這是必然的——美團正在基於"Food + Platform"戰略,加大對食雜零售領域的投資。在諸多新業務板塊當中,美團閃購本季度取得了顯著突破,尤其是在藥品、鮮花等商品品類上增長勢頭明顯,從而進一步加深了消費者的黏性。
資本市場最關心的還是美團買菜、美團優選(社區團購)兩項業務——前者以城市前置倉的模式在北上廣深等一線城市布局,後者則更多地通過社區團長模式覆蓋低線城市和「五環外」。畢竟,社區團購是目前互聯網行業最大的風口,而且投資人經常把「買菜」和「社區團購」混為一談,雖然二者的定位差別較大。
市場主流意見似乎是:買菜及社區團購將決定美團的未來,構成「第二增長曲線」。考慮到拼多多、阿里、興盛優選都在這個領域布設了重兵,外界對美團的這方面業務當然也會格外關注。
我也關注這方面業務。但是我更主張站在一個「整體」層面,而不是零散地、孤立地看待某一項業務。
以前做分析師的時候,經常有人問我,能不能把騰訊的微信、遊戲和視頻等業務分開估值,或者能不能把阿里的淘寶/天貓和其他業務拆散來研究。
我的回答始終是:這樣做沒有意義,因為這些業務的邏輯、團隊和用戶都是有機地嵌合在一起的。
對於美團,我也是這樣看的——沒有任何一項孤立的業務,只有基於「萬物到家」以及"Food + Platform"戰略的有機布局:
美團外賣/美團閃購兩項業務的供應鏈協同性極高,可以分享同一套物流系統。三者的訂單高峰期不一致,恰好有利於美團小哥多接單、多賺錢。美團買菜的物流更復雜一些,因為是自營模式、需要前置倉,但是最後一公里仍然可以與其他業務共享。
美團優選(社區團購)需要打造專屬供應鏈,難以分享既有的前置倉和外賣小哥。但是,快驢(B2B送菜)和買菜業務上積累的供應鏈方面的經驗可以分享給社區團購;與此同時,美團積累的大批線下商超及批發商資源也可以用於社區團購的供貨。
在用戶層面,消費者已經養成了在美團上進行「高頻/到家消費」的習慣,就像他們養成了在天貓買服裝、在京東買3C、在拼多多買日用品的習慣一樣。美團的地域和商戶覆蓋都遠遠大於競爭對手,從而形成了良性循環——用戶習慣越穩固,供應商就越忠誠,反之亦然。服務品類的不斷擴展,將使得美團真正成為本地電商的「一站式」解決方案。
歸根結底,美團的「協同效應」體現在集團層面,或者說組織、文化層面:對線下員工、線下業務的管理能力極強(也就是大家說的「線下執行力」);搭建了生鮮和日用品的數字化和系統能力;高層具備很強的零售思維方式,培養出來的線下商務拓展即地推團隊亦數量龐大;在與供應商、外包商合作的過程中積累了豐富經驗,可以少踩坑、多做實事。
什麽是「系統」?這就是「系統」。是一套通過長期耕耘建立起來的基礎設施,也是美團自己一直在強調的核心能力。
你不可能通過挖幾個人或者挖一個團隊去復製這個系統,也不可能通過砸錢去破掉這個系統,也不可能寄希望於發明什麽新科技去超越這個系統。如果一個系統完全寄托於某個具體環節,它就不能叫做系統。多年以來,通過正確的上層戰略、高效的中基層運營和反復的試錯,美團建立了這個基礎設施系統;今後它將一直發揮作用、帶來紅利。
我還記得2011年歐冠決賽,曼聯在三年內第二次與巴塞羅那相遇。曼聯是一支很強的球隊,但是對面的巴塞羅那是一支天神般的球隊,因為它有近乎無解的Tiki-Taka體系。在比分落後的情況下,曼聯主帥弗格森爵士在場邊緊張地踱步,雙手在袖子里顫抖不已——攝像機特寫捕捉了這一幕。他手里還有牌可打,球員很渴望勝利,但就是打不破巴薩的天羅地網。
是什麽讓巴薩戰無不勝呢?梅西令人眼花繚亂的突破,哈維行雲流水的傳球,伊涅斯塔毫無破綻的組織,還是布斯克茨在後方的沉穩調度?如果真能找到這麽一個焦點就好了。但是你不可能控製所有焦點,所以你打不敗這個系統。這與你板凳上還有多少明星球員、球隊士氣有多高昂無關。
我還必須強調:美團的基建不僅在消費側發揮作用,也在供給側發揮作用。
它建立了外賣服務運行的製度,以及餐飲到店服務的標準;它向各類服務商戶提供了性價比極高的軟件及SaaS系統;它還向餐飲商戶提供了標準化的B2B供應鏈服務。美團這樣的互聯網公司不是像某些媒體描述的那樣在「圈地收稅」,而是在嚐試提高整個產業鏈的效率——這才是互聯網改造傳統行業的基本出發點,也是價值所在。
以現在廣受關注的社區團購為例:如果這個服務能夠推廣下去,就能將原先零碎的生鮮/日用品需求整合起來,促進產品端的標準化、商品化,甚至改造古老而廣闊的農業。或許再過五年、十年,我們就能看到美團的運營人員直接出現在田間地頭,參與育種和選品流程。在這個過程中,中小商販並不會出局——當媒體擔心菜販子的生意會被社區團購影響時,更多的小商戶卻因為擔任「團長」而找到新的收入來源,而標準化的物流體系反而帶來了更多的就業崗位。
美團的2020年三季報在我看來是良好的、在各個方面都達到或略超預期的。可能有些投資者會抱怨這份財報比較平淡,缺乏「驚人的亮點」。但是,優秀的「系統公司」不需要每個季度都交出「驚人的亮點」,畢竟,價值之所以成為價值,是因為需要時間來顯現。
編輯/IrisW