拼多多五年崛起之路，可能是近年來中國互聯網行業里面最值得深度研究的商業案例之一。

有很多人對拼多多的分享鏈接不堪其擾，也有人對拼多多上的高仿假冒厭惡透頂。在這個社交閉合、巨頭壓頂的時代，拼多多似乎總是擅長反其道而行之，在一路的質疑和嘲諷中高歌猛進。

然而，市場對於拼多多崛起的邏輯尚未充分理解。大多數人把拼多多崛起的原因歸結到「便宜」、「消費降 級」，還有人認為，拼多多的「低價」主要來自平台補貼和假冒偽劣。

拼多多五年崛起之路，可能是近年來中國互聯網行業里面最值得深度研究的商業案例之一。誠然，這一分析是十分困難的，我們在此僅做一個小小的嚐試，並歡迎更多對此有深刻見解的人加入我們一起討論。

以下為正文：

拼多多是一個大家非常熟悉，同時也非常有爭議的一家企業。

它的爭議主要來自兩點：

1、拼多多的成功，究竟來自於它的機會主義，還是源於它的創新實踐？

2、黃崢究竟是一個創新者，還是背靠著機遇和資源，無法復製其成功路徑的企業家？

帶著這樣的疑問，我們嚐試去復盤拼多多的整個創新路徑，以及給今天的我們能夠帶來哪些啟示。

拼多多成立的時間並不長，我們可以分為三個階段。

1、方向探索

2007年，黃崢辭去了谷歌的高薪工作回國創業，但直到2015年，其創辦的拼好貨才一舉爆發。彼時電商行業興起多年，淘寶、天貓、京東等巨頭已經穩固占據市場，但拼多多卻憑借其特殊的商業模式硬生生擠進了這幾乎飽和的市場。黃崢是怎麽做到的？

2、拼多多上市

2016年，拼好貨和拼多多正式合並，並於2018年7月在美國納斯達克上市，上市市值達到240億美元。從一家初創企業到納斯達克上市，這個過程，拼多多用了不到兩年。拼多多奇跡的背後邏輯是什麽？

3、拼多多轉型

上市之後的拼多多面臨了來自各方的巨大壓力，其中一個受爭議最大的就是假貨問題。回頭望去，拼多多一路在質疑和嘲諷聲中前進，從當下到未來，拼多多的轉型之路將會如何鋪開？

接下來我們將圍繞以上三個問題，從四個階段切入，為大家帶來拼多多成長模式的復盤。

1、尋找方向：打破現有市場空間的禁錮（方向創新）。

2、邊緣切入：低線市場匹配低端供應鏈（市場創新）。

3、連接再造：從貨為中心到人為中心（模式創新）。

4、普惠價值：同時追求高質量和低價格（價值創造的創新）。

01 在飽和市場中尋找方向

2007年，黃崢自谷歌總部離職後，並未著急創業。

他做的第一件事情是去3C小商品市場站櫃台，在和顧客面對面的交流中，感知消費市場和客戶。

半年之後，黃崢對標京東，成立了3C電商歐酷。從可獲取的有限信息來看，這家公司一共運營了3年，盡管一年營收幾個億，但由於手機市場價格已經十分透明，因此幾乎沒賺到什麽錢，反而和京東之間的差距越拉越遠。

在一次劉強東和黃崢共同出席的活動上，黃崢提到自己的轉型想法——以我的年齡、資歷和團隊，我根本不可能打敗劉強東。

這句話乍聽起來似乎像是認輸，但後面一句又十分耐人尋味。

黃崢說，我和他（劉強東）是兩代人。「兩代人」並不是一句調侃，而是說不同的代際，天然有不同的思路和玩法，我不會和前一代人在同一個平面競爭，我會去尋找一個新的競爭維度。

由於黃崢認為歐酷未來很容易陷入和京東無意義的消耗戰中，因此，當2011年蘭亭集勢向黃崢發出收購邀約時，黃崢以不錯的價格，將歐酷賣給蘭亭集勢，僅僅保留下了技術團隊。

賣掉了歐酷之後，黃崢還相繼創辦了一個電商代運營公司「樂其」，以及一個遊戲公司「尋夢」。但進入電商市場的想法，始終未曾消失。

問題是，如日中天的中國電商市場還有可以插足的空間嗎？

2011年，京東、阿里實際上已經占據了電商的大半壁江山。

到了2016年，兩大巨頭的市場份額進一步擴大。

當時，不少業內人士都傾向於認為，電商賽道的競爭已經塵埃落定。

2011年不能做的事情，2016年還能做嗎？電光火石之間，黃崢帶著拼多多的原型「拼好貨」橫空出世。

梁寧曾經將互聯網用戶畫像分為三類：大明、笨笨和小閑。所謂大明，就是購物目標很明確的用戶。笨笨用戶，我們很多女性朋友，去淘寶上想買件毛衣，逛了半天之後衣服沒買，下單了一只喜歡的口紅。再比如我們的小閑用戶，甚至沒有明確的購物需求，只是在偶然間發現了不錯的東西，完成下單。

相對於在淘寶和京東上搜索物品的購物場景來說，拼好貨瞄準的無疑是後兩類用戶的消費場景。

這一戰略在黃崢後來的一些講話中，可以看出。

黃崢說，拼多多要做一個Costco和迪士尼的結合，把娛樂場景和消費場景融合在一起。從後期的數據統計來看，拼多多的購物場景確實如此。

有將近一半的拼多多用戶認為，在拼多多上購物可以和熟人拼團更便宜，還可以互相推薦。還有大量的人認為在拼多多上購物就像逛街一樣，看到合適的就買，還可以邀請好友一起參與拼單、砍價。

借用微信的巨大流量，拼好貨在豐富了購物場景的同時將獲客成本大大降低，創造了「社交電商」、「裂變式增長」的互聯網現象級增長。

然而透過現象級增長的背後，我們認為社交電商能夠跑通的最根本原因，還是因為這種方式在營銷中達到了「帕累托最優」。

一般而言，傳統電商如果要獲取流量，必定要花費大量的廣告費，而社交電商借助拼團社交的模式，通過朋友的推薦和信用背書，促成下單，從而節省了大量的廣告費用。

而平台可以將這部分空置的廣告費用，返還一部分給到平台商家和用戶，最後形成多方受益的局面。

反觀市場反饋，自2015年4月拼好貨正式上線後的八個月，其累計用戶已經突破千萬，不到一年，大約有幾百家拷貝拼好貨模式的公司上線，而拼好貨憑借強大的運營實力和產品迭代能力，一騎絕塵。

面對拼好貨的爆發，相信很多創業者都會有這樣的想法——為什麽我們在市場上看不到好的機會，但是當別人做出來之後，我們又覺得，為什麽自己當時沒有想到？

借用一位網友改編魯迅先生的一句話——普通人翻開商業這本書，每一頁上都寫著「市場飽和」幾個字。而創新者橫豎睡不著，仔細看了半夜，從字縫里看出來，滿本都寫著「新市場」和「新機會」。

這里的字縫，就是新的觀察視角。當我們放眼望去，整個市場都是紅海的時候，可能就說明，改變遊戲規則的時候到了，與其在原來的平面里去苦苦尋找機會，不如尋找改變市場結構的可能。

02 邊緣市場，永遠是新進入者的沃土

拼好貨的MVP成功了，看起來黃崢似乎找到了一條新的康莊大道。但如果我們把今天的拼多多和當時的拼好貨放在一起比較會發現，兩者之間已經產生了很多的不同。

從MVP到巨頭拼多多，這其中黃崢的商業邏輯做了哪些調整？

回顧2015-2016年，中國電商市場發生了幾個重要的變化。

1、網絡和手機的廉價化。

小米發布第一款紅米手機開始，宣告了中國山寨機市場的結束。4G網絡資費的不斷下調，配合廉價優質的手機投入市場，為中國網民提供了大量廉價可獲取的互聯網接入工具。

2、三到六線城市的新互聯網用戶大量出現。

在手機和網絡成本下行的驅動下，中國三線到六線的網民急劇增加。這些新生代網民有什麽特點？這些人已經會上網了，但是還不能熟練地進行網上購物。

如下圖所示，微信活躍用戶和阿里活躍用戶之間，始終存在一個較大的GAP。

3、支付技術的日益成熟。

微信支付和支付寶的普及，為移動購物提供了最重要的支持。

4、低端供應鏈外溢。

2015年，淘寶啟動嚴厲打假行動，稱「一秒鍾下線24萬做假商家」。同年11月，京東宣布永久關停旗下二手平台「拍拍」業務。

大量曾經依托於淘寶和京東的低端供應鏈企業失去了立足之地。

當供（低端供應鏈外溢）需（五環外網民崛起）連（支付技術成熟）三個部分都發生了巨變，如何去整合五環外網民和低端供應鏈的供需，成為拼多多邊緣式崛起的必然之路。

2015年9月，在拼好貨社交電商邏輯已經被驗證的基礎上，拼多多APP快速上線。

兩周時間，粉絲破百萬，四個月之後，付費用戶超千萬。之後的事情，很多人耳熟能詳，拼多多以黑馬之姿一躍成為中國電商市場的第三極，其各項數據節節攀高，甚至超過了很多成熟的電商平台。

2018年，拼好貨和拼多多兩個品牌正式合並，拼好貨在完成自己的使命之後，退後成為拼多多旗下的子品牌。

在這個過程中，我們能學到什麽？我想有兩條很重要的啟示。

1、從MVP到商業模式，不是等比例放大。

MVP的核心作用是驗證邏輯，一旦邏輯跑通了之後，並不意味著它可以等比例放大為你的商業模式。從拼好貨和拼多多的案例中，我們可以看出來，拼多多其實是重新對市場的供需關系做了評估，最終決定從低端市場切入的方式進入市場。

2、邊緣市場，永遠是新進入者的沃土。

黃崢曾經說過，拼多多成立的頭兩三年，基本沒遇到過競爭對手。為什麽沒有對手？因為拼多多的用戶池，幾乎獨立於淘寶和京東的流量之外，彼此互不影響。主流電商沒有精力也沒有意願來幹涉這部分的市場。

虎嗅曾經有一篇報道如此評價拼多多，我覺得說的十分中肯。這篇文章說，與其說拼多多搶走了淘寶原來的用戶，不如說，拼多多其實是擴大了整個電商的用戶盤子，實現了邊際意義上的真正普及。

因此，對於我們大多數創業者來說，我們想要繞開巨頭的打擊，或許就得先做一段時間巨頭們覺得沒價值、利潤低、又苦又累的活兒。

當我們把這些大家不願意涉足的低效的事情整合起來，就有可能打開一個新的商業模式，獲得一片新的市場。

03 連接邏輯的再造，是拼多多實現快速增長的根本原因

我們有很多創業者在完成了商業模式的搭建和布局之後，在自己的領域里也確實小有成就，但距離做大做強，仍然有很大的差距。

反觀拼多多上市之後的表現，可謂不負眾望。GMV從0到1000億，京東用了十年，淘寶用了五年，拼多多只用了兩年。

這個世界，勤奮聰明的人很多，但登頂的人很少。拼多多神奇增長的背後，有什麽值得我們去思考的地方。

如海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏所說「沒有偉大的企業，只有時代的企業」一樣，登頂的人一定都是踩準了時代的節拍。拼多多踩到的究竟是什麽節拍。

我認為，電商新舊邏輯已經不可否認地發生了切換。

在舊的連接邏輯下，供給是稀缺的，所以人要去找貨。

在新的連接邏輯下，供給是充分的，所以貨要去找人。

農業時代，由於生產力低下，我們的社會產品只能滿足部分人的消費需求，好的食品、工藝品，都是面向貴族和皇家特供的，老百姓其實用不了什麽好東西。在這個階段，我們產品供給的質量和數量都是稀缺的。

工業革命時期，我們用機器解放了人力，進行了大規模的社會化生產，大量低成本標準化的產品被送到普通民眾的手里，比如福特的T型車。只有產品的生產被標準化之後，成本才有可能降下來，才能讓每個普通家庭都開上車，這是工業時代的供需邏輯。這個階段，我們供給的數量是充分的，但供給的質量是稀缺的。

走到今天這個階段，在供給的數量之上，提升供給的質量，無疑是下一個商業的核心邏輯。而拼多多神奇增長的背後，是中國零售從TBC(人找貨)轉變為DCB(貨找人)的邏輯變化。

如黃崢所說，拼多多是「人」的邏輯。我們通過拼團了解「人」，通過「人」推薦物，後期會逐步過渡到機器推薦物。

淘寶是流量邏輯，主體是搜索。用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求；拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結構性豐富。

社交電商，其實就是一種以人為核心的貨找人的商業邏輯，所以黃崢說，拼多多要創造一個與眾不同的購物平台，一個以人為維度進行群分的平台。

我覺得這句話還沒有完全說透，更準確地說，拼多多不僅是一個人以群分的平台，同時它還是一個人在不同消費場景下的重新劃分。

很多人說，拼多多做的是五環外人群的創新，我想這個邏輯已經過時了。未來，拼多多的市場將會持續向上，如黃崢所說，拼多多要做的是追求高性價比。我們平台的用戶，既可以在入手奢侈品的時候非常大方，也可以為一箱水果的價格三家比較。

所以我們看到，拼多多在第二步創新的時候，用了一個非常典型的低端破壞模式。但當它走到第三步的時候，我們發現它的價值維度又有了新的衍生——用「社交+AI」的分發和匹配機製，滿足各個層面消費者「對高性價比的需求」，這是我們認為拼多多走到目前為止最核心的一個創新。

同時我們認為，拼多多的商業模式里一個新的價值網雛形已經形成。

04 拼多多的星辰大海：追求普惠價值

除了尋找新的價值網絡之外，上市後的拼多多還直面了來自各方的輿論壓力，假貨、低端等等標簽至今仍然貼在拼多多的身上。

很多機構給拼多多提出了「天貓化」的發展路徑建議，事實上，拼多多確實啟動過打假運動，還上線了自己的品牌館，被業內認為是對天貓化路徑猜想的遵循。

但如果我們站在黃崢的角度思考，就不得不繞回到一個核心的問題——中國，是否還需要一個更好的天貓？答案顯然是否定的。

拼多多對自己未來願景的定義關鍵詞叫做「普惠」。

什麽叫普惠？

第一，普惠需要讓互聯網技術惠及到更多的人、更多的場景。

根據最新統計，中國網絡零售總額和社零總額相比，差距仍大。換言之，看似蓬勃發展的互聯網電商，距離真正的全社會普及仍有很長的路要走。

第二，普惠應該是高性價比的普惠。用高質量、低成本的方式實現供應鏈對社會全民的普惠供給，以更少的錢買到更好的產品，提高全民的幸福感。

在我們的固有思維中，好的東西一定是高價的。因高價帶來的額外利潤，才能反哺回產品研發，推進產品的持續迭代。

這個邏輯聽起來的確沒毛病。但如果我們將視角擴大，從農業時代開始說起，那時社會產品工藝粗糙，稍微好一點的東西只能提供給貴族和皇家使用，價格昂貴。進入工業時代，機器解放了人力，大規模標準化的廉價優質產品進入平民百姓家。到了信息時代，這樣的趨勢無疑還將繼續。

而驅動物美價廉的核心因素，不在於企業研發的費用多少，更關鍵的是產業鏈協作效率的提高。

黃崢曾經舉過的一個例子。

有個人在夏天的時候預感今冬會是一個冷冬，於是向廠家下單了1000件羽絨服的訂單。

廠家拿到訂單之後說，首先說需要你提前交10%的定金。其次，作為提前下單的福利，我可以讓渡給你們整個訂單30%的折扣。這30%的折扣空間從何而來？

熟悉工廠成本管理的人或許知道，如果可以提前較長一段時間確認訂單的話，其實工廠可以利用閑暇時間、或者低谷時間來生產一些不著急的交付產品，這種調度機製，可以有效地幫助廠家節省成本。包括上遊的材料訂購，如果提前給到訂單，成本也會相應下降。

黃崢解釋說，傳統的供應鏈模式中存在一定的浪費環節。大量的供給側廠商，他們其實沒有辦法獲得穩定的批量的訂單，因此他們的生產是沒有計劃的、零散的，常常是按照前端傳遞過來的不確定的需求來隨時調整自己的生產節奏。這樣生產的成本一定是最高的，成本降不下來、價格抬不上去，這樣就帶來了一個惡性循環，大量低端的產品，漸漸充斥在我們所謂的假貨市場中。

而新的供應鏈可以是更高效的。黃崢把這個過程起了個名字，叫做「用需求側的半計劃經濟來推動實現供給側的半市場經濟」。

一方面，拼多多通過把大量零散的客戶需求整合起來，有計劃地傳遞到供給側，給廠商們提供一定的生產確定性和規劃性。

如同我們上面舉的羽絨服的例子，因為有了這樣的確定性，廠商就可以布局和優化現有的生產資源，實現生產成本的最低化。而這種成本降低擠出的部分利潤，甚至可以拿出來反饋用戶，使得產品最終實現「物美」、「價廉」。

另一方面，廠商不懂客戶和市場需求，不知道該如何去創新，只能從低成本維度上競爭的困境也將得到緩解。

作為平台方，拼多多可以將客戶需求、客戶畫像打包傳遞給供給側，幫助供給側提高產品設計，從而真正調動產業鏈整體協同的效率，比如拼多多推出的「新品牌計劃」，無疑也暗含了這樣的意思。

所以我們看到早期的天貓化其實只是過程當中的一個現象，我們認為是一種戰術。那麽對於拼多多來說，它的轉型一定不是去成為一個更好的天貓，而是要去創造一個新的價值網絡。

在這個新的網絡里，我們的供給側和需求側充分地進行聯動，來同時實現好產品的提供以及低成本的供給。那麽最終實現它在使命願景里面提出的所謂的普惠性，能夠帶給我們的用戶、帶給我們的消費者也就是我們的人，滿足感、獲得感和幸福感。

05 開頭問題的答案：於字縫中尋找機會，在不確定性中持續進化

回到開頭我們最初的問題：拼多多的成功，究竟是機會主義還是創新實踐？我想資本市場已經給了它最誠實的回答。而對於黃崢本人，無疑也有很多值得我們深入去觀察思考的地方。

最後，幾點總結和大家分享。

1、不確定性是我們構建商業判斷的基礎。

不確定性是社會的常態。而作為一個企業家、創業者，這是我們獲取明天的一個前提認知。

世界是不確定、不完備的，我們要把它作為一個基本判斷，在這個基礎上，去構建對未來商業的判斷。

2、如何從不確定性中受益？

我們其實可以看到，黃崢和拼多多幾次重要的創新點，都是在很好地捕捉了大環境變化的端倪之後，踩準了變化的節奏，方能夠成就短時間的快速增長。

任何偉大的企業，本質上是迭代出來的，商業的本質也是一個持續創新的過程。持續地創新和進化，是我們應對不確定性的唯一法門。

3、創新需要錨點。

如果我們要去做持續的創新，我們不能隨心所欲地創新，首先我們應該建立一個創新的錨點，一個長期的基準，專注於長期價值的追逐。

段永平曾經如此告誡黃崢，做事情，快就是慢，慢就是快。要用平常心去做事，考慮自己長期價值的提升。雖然各種外部環境的不確定性因素會導致價格和價值的背離，但長期來看，價格一定會趨於價值。如果你的價值提升了，那麽你最終會獲得你想要的價格。所以我們要專注長期價值的追逐。

所以我的第三點感悟就是我們要進行持續的進化、持續的創新，一定要有一個錨點能夠把我們牢牢地錨住，它是對長期價值的投資，對商業常識的敬畏，以及對當下每一個時刻的把握。

4、使命感，從未如此重要。

不難發現，新一代的企業家，他們身上體現出了強烈的社會使命感，把長期的社會價值當做個人的使命，去凝聚一大批追隨者，一起完成一項偉大的事業。

一個偉大的企業，一定會從社會價值的角度去考慮自己的價值。只有對社會價值有深度的思考，才能夠促使我們企業自身的繁衍不息，讓我們的團隊走的更加篤定、長遠。