截止 2021 年 4 月，在港股和美股上市的市值最大的中國公司都是互聯網公司（騰訊、阿里巴巴）；尚未上市的估值最高的中國公司也是互聯網公司（字節跳動）；估值超過 1000 億美元的互聯網公司至少有七家（騰訊、阿里巴巴、美團、拼多多、快手、京東、字節跳動）。毫無疑問，互聯網是過去二十年中國最大的經濟奇跡，也是最能創造財富的行業，沒有之一。
在海外資本市場，出現了 Chinternet（China + Internet）這個復合詞，用來形容來自中國的互聯網巨頭。在全世界範圍內，只有美國的互聯網巨頭比中國數量更多、估值更高，例如著名的 FAANG（Facebook,Apple, Amazon, Netflix, Google）。在經歷 2020 年的暴漲之後，中國的頭部互聯網公司的估值與 FAANG 的差距已經大幅拉近了。
此時此刻，我想指出的是：盛宴正在接近尾聲。過去二十年的互聯網增長紅利，尤其是互聯網平台型公司的紅利，已經消耗殆盡。互聯網公司的業務發展邏輯需要根本性的重建，它們的估值體系更需要根本性的重建。在流量增長枯竭、宏觀經濟結構調整、平台經濟反壟斷等三重因素的共同作用下，互聯網平台的黃金時代一去不復返了。
我們不必為此過度悲觀，因為一個時代的結束也即下一個時代的開始。過去兩年，在市場上呼風喚雨的品牌型、產品型和內容型公司越來越多，它們將取代互聯網平台型公司，成為新一代獨角獸的主流。在享受長達二十多年的紅利期之後，互聯網平台搭建的基礎設施，仍將支撐今後無數世代的經濟與社會發展。
《諸神之黃昏》總目錄：
回顧歷史：四次互聯網紅利及其後果
2021年的互聯網平台競爭版圖
互聯網平台的本質：規則製定權 + 征稅權
三大不利因素的形成、發展與匯集
平台的危機，以及產品/內容方的機遇
尾聲：諸神之黃昏
回顧歷史：四次互聯網紅利及其後果
從 1990 年代中期以來，中國經歷了四次「互聯網紅利」，其中一次是虛假的，兩次是真實的，還有一次是半真半假的。所以，第一次紅利期導致了互聯網公司的嚴重估值泡沫，第二次和第三次紅利期導致了基本面推動的估值有序擴張，而第四次紅利期又導致了嚴重泡沫的卷土重來。
我有幸經歷了中國互聯網行業從無到有的整個過程。二十多年前，我還是個中學生，每天看著報紙上關於互聯網「知本家」拿到風險投資的報道；如今，看到財經媒體和自媒體關於互聯網獨角獸的報道，我會覺得時間仿佛從未流逝。
但是，歷史從來不會重演，只會像華爾茲舞曲一樣螺旋上升，在驚濤駭浪和泡沫的夾縫之中輾轉前進。
虛假的 PC 互聯網紅利（1995—2001）
中國的互聯網基礎設施開始於 1990 年代中期。在這個時期，美國的互聯網行業已經相當成熟，由此觸發了震驚全球的納斯達克泡沫。這個泡沫有一點溢出到了中國，帶來了一定數量的美元資本，由此催化了一大批早期互聯網企業。
回過頭去閱讀 2000 年前後的那些互聯網企業家的演講、訪談、計劃書，我們會發現：他們講故事的水平絕不遜色於今日的後輩，也獲得了投資者和專業媒體在一定程度上的支持。
遺憾的是，這是一個虛假的紅利期，因為當時互聯網在中國的滲透率非常低下：
截止 2000 年初，中國僅有 890 萬上網用戶，絕大部分集中在一線城市。絕大部分用戶使用撥號上網，難以使用除了信息瀏覽和電子郵件之外的任何功能；因為上網費用昂貴，信息瀏覽只能主要在離線狀態下進行。在這種環境下，根本不可能誕生什麽像樣的互聯網服務。
這次 「 PC 互聯網紅利期」是被資本強行催熟的，所以是虛假的紅利期。隨著 2000 年 3 月納斯達克泡沫的破滅，它也走到了盡頭。
然而，中國的互聯網用戶增長完全沒有受到泡沫破滅的影響，它主要受到兩個因素的影響——人均收入的增長，以及通信基礎設施的進步。
事實證明，用戶需求總是受到結構性的基本面因素的推動，而不是轉瞬即逝的資本熱情推動。凡是熬過了那次泡沫破滅的互聯網公司，將在下一次由基本面推動的互聯網紅利期得到巨額獎賞。
真正的 PC 互聯網紅利期（2002—2009）
2002 年底，中國上網用戶首次突破 5000 萬人；寬帶上網人數首次有了官方統計。從此開始了「真正的 PC 互聯網紅利期」：網吧越來越普及，擁有上網電腦的家庭越來越多，上網資費逐漸下降到城市人口可以接受的水平。互聯網基礎設施終於可以支撐一些比較復雜的功能了。
一開始，從納斯達克泡沫破裂中幸存的互聯網公司尚未找到合理的商業模式，只能依靠移動 SP 服務熬過最艱難的時間。到了 2000 年代中期，廣告和遊戲這兩種最有效率的互聯網商業模式終於成熟了，由此打開了互聯網平台高速發展的突破口。2004~2007 年，騰訊、百度以及阿里巴巴 B2B 業務先後上市；新浪、網易、搜狐也實現了盈利。
但是，直到 2010 年前後，互聯網公司仍然沒有回到資本市場的焦點——當時的港股及中概股市場，最熱門的是國企、新能源和消費品。
2007—2009 年，中國的上網人數，尤其是寬帶上網人數又出現一波猛增，增速遠遠超過了前幾年的水平；寬帶滲透率被迅速拉到 90% 以上。這有可能是因為寬帶固網升級（從 1~2Mbps 升級至10Mbps）導致的，也可能與三大運營商重組之後的激烈競爭有關。在這兩年當中，中國新增的互聯網用戶超過了此前積累的用戶之和，而且其中大部分使用的是高速寬帶。
2008 年下半年，中國的互聯網用戶基數超過了美國，位居世界第一；2010 年初，中國的互聯網用戶已經超過了美國的總人數。所謂 Chinternet 的投資邏輯已經完全成立了：以中國龐大的用戶基數，與互聯網的邊際效益結合，以創造巨大的經濟利益。資本市場開始賦予百度、騰訊這樣的公司以較高估值，並且期待阿里巴巴（集團）、京東、360等更多公司的上市。
然而，資本市場還是沒有料到，一波更大、更猛烈的紅利即將到來，它將使此前的 PC 互聯網紅利相形見絀，並且讓互聯網巨頭成為中國經濟的主宰者。
全世界最強勁的移動互聯網紅利（2010—2019）
中國的移動互聯網紅利不僅是真實的，而且是全世界最強勁的。市場主流觀點認為，2010 年或 2011 年是中國的「移動互聯網元年」，因為微信和小米手機均在此時推出，以新浪為代表的微博服務也在此時大行其道。
這種觀點有些道理，但是嚴重忽視了一個事實：早在 2008 年，在 3G 網絡普及的推動下，中國就具備移動互聯網的基礎了。智能手機的普及只是在這個基礎之上的自然發展而已。
2008 年底，中國手機上網人數已經超過 1 億；兩年以後，這個數字升升至 3 億，移動上網滲透率激增至 66%，遠遠領先於大部分主要國家。此時智能手機尚未普及，大部分移動網民是用功能機（尤其是山寨功能機）上網的，只能使用網頁瀏覽、電子郵件、音樂等簡單的服務。然而，功能機埋下了一顆種子，培養了用戶習慣，使他們非常樂於接受移動上網。從這個角度講，聯發科對中國移動互聯網的貢獻並不低於小米。
小米、OPPO、vivo、華為等國產智能手機的流行，以及 4G 移動網絡的擴張，推動了中國移動互聯網的井噴式增長。到了 2015 年底，中國的手機上網滲透率已經超過 90%，這種普及速度簡直是前無古人、後無來者。
在此期間，互聯網行業同時享受著兩波紅利：PC 互聯網紅利還沒有結束，移動互聯網紅利又來了！要知道，移動互聯網可不只是「互聯網的移動化」那麽簡單，它還意味著用戶黏性的大幅提升，以及平台對用戶數據掌控的加強——兩者都意味著更高的變現潛力。
在這波全球最強的移動化浪潮中，一部分互聯網公司因為未能及時轉向移動端而衰落，但是最尷尬的還是傳統行業的企業——它們甚至尚未適應 PC 互聯網，更談不上適應移動互聯網了。
老資格的用戶大概還記得，2012~2014 年，國美、蘇寧大力發展自己的電商平台，對京東發起了猛攻；事實證明，這種猛攻毫無效果，因為京東（及其老對手淘寶）早已開始移動化轉型，從而徹底把傳統零售商甩在了上一個世代。
當資本市場討論「流量紅利」一詞時，實際上討論的就是 2010 年以後的移動流量紅利。在用戶增長的同時，用戶使用時間也越來越長，從而構成了雙輪驅動。在此過程中，還不停地爆發出階段性的「細分市場流量紅利」，每次都能塑造一家或幾家新的巨頭：
移動數據資費下降、帶寬上升，帶來了抖音等短視頻平台的紅利；
移動智能設備算力的不斷提升，帶來了持續的手遊新品類紅利；
移動互聯網向Z世代人群的滲透，帶來了B站及二次元內容的紅利；
移動互聯網向低線城市及鄉鎮的滲透，帶來了拼多多和快手的紅利。
幾乎所有人都低估了中國移動流量紅利的持續時間。從 2017 年開始，就有人討論「移動流量紅利耗盡」的問題；但是此後三年，中國每年仍能新增 1 億左右的移動上網用戶，日均使用時長也仍在緩慢上升。這主要是由於下沉市場的用戶增速遠超預期，從而不斷推遲移動流量紅利耗盡的時間點。
直到 2020 年，突如其來的疫情打破了所有人的計劃，帶來了最意外、也是最後的一波流量紅利。
流量紅利的封印：真假參半的疫情紅利（2020 年）
2020 年初，疫情初起之時，很少有人真心認為疫情會給互聯網行業帶來什麽紅利。畢竟，2003 年的非典疫情也沒有帶來什麽紅利，所謂「非典成就了淘寶、京東」的說法純屬無稽之談。然而，人們很快發現，互聯網行業好像真的吃到了「疫情紅利」，可以明確體現在統計數據和財務報表當中：
2019 年，中國移動互聯網用戶的日均使用時長穩定在 6 小時左右，環比已經幾乎沒有增長。但是到了 2020 年一季度，日均使用時長驟增至 7.3 小時。
由於人們宅在家里，有大量時間，導致重度遊戲、直播、短視頻、中視頻等娛樂內容的用戶黏性大幅上升，用戶消費傾向亦提升到歷史最高水平。
宅家導致了線下零售和餐飲消費的凋敝，同時大幅提升了消費者對電商及 O2O 的依賴。雖然因為快遞運力下降，電商平台在一季度的實際發貨量有限，但是用戶習慣的培養是實實在在的。
疫情刺激了遠程辦公、遠程教學的需求，從而給騰訊會議、釘釘、飛書乃至B站等一批相關應用帶來了巨大的流量紅利。
然而，這次「疫情紅利」對互聯網行業而言，絕非雨露均沾：雖然用戶使用時長大幅提升，但是用戶打開的 APP 數量幾乎沒有提升。在疫情之中，既沒有產生新的大型互聯網平台，也沒有產生新的垂類頭部平台。一部分抗風險能力較弱的獨角獸反而死掉了，市場份額落入數量有限的巨頭之手。
資本市場達成了一項共識：疫情對實體經濟的打擊意味著對互聯網經濟的促進，對中小企業的打擊則意味著對大公司的促進。總而言之，大型互聯網公司只會受益、不會受害，所以它們的股價連創新高。
與前面幾波「流量紅利」不同，這次「疫情紅利」是半真半假的，市場上的樂觀與悲觀看法都有一定的堅實論據：
疫情帶來的用戶使用時長增長，被證明是曇花一現——到了 2020 年三季度，用戶時長又下跌到了一年前的水平。當然，2021 年春節期間，「就地過年」又帶來了一波流量紅利，但是規模不是很大。凡是按照疫情高峰期的用戶時長去做增長模型的人，都要失望了。這是本次紅利的虛假一面。
疫情培養起來的用戶使用習慣，在一定程度上是永久性的——社區團購就是一個最好的例子；短視頻和中視頻平台的增長也還在持續；線下消費向線上的轉移速度加快了。這是本次紅利的真實一面。
此外，疫情對經濟帶來的具體影響是很難估量的。在短期，它或許體現為線下消費持續轉移到線上（線下廣告預算也是如此）；在長期，它或許會徹底改變過去多年的經濟增長範式，從而大大提高一切互聯網平台商業模式的不確定性。現在市場只看到了前者，卻選擇性地忽略了後者。這是本次紅利的真假難辨的一面。
無論如何，這將是近二十多年來，四次互聯網流量紅利的封印，也就是「最後的紅利」。從現在開始，無論從用戶基數還是用戶使用時長方面，我們都很難指望任何結構性的增長了。那麽，互聯網行業的增長無非要從三個方面來：
1、提高商業化水平，也即提高單用戶收入，以及探索新的商業化途徑；
2、從消費端（To C）轉向企業端（To B），為傳統行業「賦能」；
3、去海外市場尋求用戶和收入的增長點。
上述三條路徑已經被從業人員和資本市場討論過無數次了。遺憾的是，它們皆存在一些嚴重問題，所以皆不能構成整個互聯網行業的「第二增長曲線」。我們將在後續章節詳細探討上述路徑的優缺點。現在更重要的問題是：搞清楚在互聯網流量紅利接近尾聲之時，整個市場的競爭格局。
誰知道我們正處在哪條世界線，又將跳躍到哪里？
2021 年的互聯網平台競爭版圖
截止 2021 年一季度末，各大互聯網平台已經把絕大部分用戶、賽道和商業模式瓜分殆盡。時至今日，要從零開始建立一個「平台型公司」幾乎是不可能的了。資本市場也意識到了這一點，所以現在風險投資的主戰場早已轉移到了內容及品牌方。
所以，目前也是有史以來互聯網平台競爭格局最穩定的時期，因為增量有限、大局已定。雖然還有人寄希望於字節跳動推翻騰訊、拼多多或美團顛覆阿里巴巴，但是這種事情不可能在幾年內完成。我們正在從一個變化激烈的「非穩態」，進入一個變化緩慢的「穩態」。目前的競爭格局很可能在未來 3~5年甚至更長的時間里大致保持下去。
附帶說一句：關於什麽是「互聯網平台型」（而不是產品型、內容型）公司，市場上有各種不同的定義。在下一章，我們將詳細闡述怪盜團對「平台型公司」的定義。
互聯網平台按照用戶屬性劃分的「五個圈子」
任何互聯網平台均帶有兩個天然屬性：用戶，以及商業化。用戶是它們獲得收入的基礎，而商業化是它們從用戶創造收入的過程。因此，我們可以從這兩個天然維度出發，將互聯網平台劃分為不同的層級和「圈子」。先從用戶屬性說起。
我們認為，任何互聯網平台的用戶屬性均可劃分為兩個維度：
1、用戶基數：就是使用這個平台的用戶總量，可以用 MAU（月活用戶）、DAU（日活用戶）等指標衡量。對於電商平台而言，AAC（年活買家）也很重要。對於內容平台而言，VIP付費用戶也是一項重要指標。
2、用戶黏性：就是這個平台對用戶的吸引力或「不可替代性」。我們無法準確地衡量「用戶黏性」，因為存在的指標太多、太復雜，包括：用戶流失率，日均打開頻次，日均使用時長，付費用戶占比， DAU/MAU 比值，復購率/續費率，等等。不同類型的平台的用戶黏性很難進行直接對比——例如，抖音的用戶時長肯定遠遠高於淘寶，但我們不能簡單粗暴地得出「淘寶的用戶黏性不如抖音」。我們只能綜合各項指標，得出一個大致可靠的結論。
以用戶基數為橫軸，用戶黏性為縱軸，我們就可以將主流互聯網平台劃分為「五個圈子」：
1、霸主：在用戶基數和用戶黏性方面均達到最高水準的，就是當之無愧的霸主。此前僅有騰訊、阿里巴巴兩家，現在又多了一個字節跳動。這三家霸主均擁有至少 2 個頭部 APP，還在絕大多數垂類市場擁有自營 APP，從而形成完整的生態系統。在可見的未來，不太可能有新公司進入霸主行列。
2、昔日霸主：用戶基數龐大，但是用戶黏性較弱的平台，就是昔日霸主。這種公司要麽是在從 PC 端向移動端轉型的過程中犯過錯誤的，要麽是原有業務在移動時代被競爭對手嚴重侵蝕的。百度、新浪（含微博）、360 均可歸於昔日霸主行列；其中百度通過這幾年的艱苦奮鬥，有脫離這個圈子的趨勢。
3、候補霸主：用戶基數僅次於霸主，而用戶黏性也僅次於甚至相當於霸主的平台，我們稱為候補霸主。與霸主相比，候補霸主的業務一般比較單一，不具備完整的流量和業務生態系統（雖然它們都在努力擴大業務範圍）。美團、拼多多、快手、京東、滴滴出行是典型的候補霸主；它們全部接受了騰訊的投資，其中一家（滴滴出行）同時接受了騰訊和阿里的投資。
4、垂類諸侯：在某個垂類市場里具備統治地位的平台，就是垂類諸侯。外部勢力很難攻入它們的地盤，而它們向其他垂類擴張也很有難度。這個圈子又可以進一步細分為兩類：垂類內容平台，以及垂類電商平台。擺在它們面前的無非是三條路：要麽不計代價地進行擴張以謀求「出圈」，典型的例子是B站；要麽努力深挖所在垂類的商業化潛力，典型的例子是貝殼、汽車之家；要麽融入某個霸主的生態系統以獲得經營槓桿，典型的例子是閱文集團。
5、迷惘諸侯：這類平台有一定的用戶基數，但是在任何垂類都不占據統治地位；有一定的用戶黏性，但是對任何人都不是不可替代的。由於商業化收入不夠、估值難以提升，它們也很難獲得足夠的財務資源以打破現有局面。對於這些迷惘諸侯而言，投向霸主或候補霸主的懷抱，是一個最現實的選擇——問題在於，不是每個人都具備被霸主收編的資格。
必須指出，上面的分析框架是高度簡化的，忽略了很多特殊情況。例如，存在著許多用戶基數很大、用戶黏性極低的工具類平台；某些平台的用戶黏性在不同的時間點變化很大。而且，我們是以公司為單位，而不是 APP 為單位進行分析的，這就會忽略同一家公司內部不同 APP 的差異性。這些都不重要，因為框架本來就是簡化的，是引導我們思考的工具。讀者只需要注意我們框架的局限性即可。
互聯網平台按照商業化劃分的「五個圈子」
任何互聯網平台的根本目標是賺錢，也就是商業化。投資者支持一個平台燒錢做用戶增長，歸根結底還是想通過這些用戶賺到錢。互聯網平台的賺錢途徑可以粗略劃分為兩種：
1、向B端，也就是企業或商家收錢，最典型的例子是廣告。這是最早成熟的互聯網商業化模式，適用於一切賽道、一切垂類的平台。
2、向C端，也就是消費者收錢。在這個模式下，最早成熟的是遊戲內購付費，然後是其他內容的訂閱或打賞付費。京東、唯品會這樣的自營電商，也可以歸類為向C端收費的模式。
上述兩種商業化模式沒有嚴格的優劣之分。不過，廣告模式是較早成熟的；（除遊戲之外的）C 端收費模式是較晚成熟的，而且成熟過程還在持續。時至今日，絕大部分互聯網平台都同時經營兩種商業化模式，例如一邊插入廣告、一邊對用戶收取訂閱或內購費用。具體以上述哪種模式為重點，並不是互聯網平台收入的決定性因素。
那麽，互聯網平台的賺錢能力，是由什麽指標決定的呢？我們認為，下列兩項指標是最重要的因素：
業務經營範圍：即一家平台所經營的業務數量、所涉及的賽道數量。一家平台的業務範圍越廣闊，覆蓋的垂類越多，商業化的能力和潛力就越強。當然，任何平台都有自己的「商業化大本營」，其他業務往往只是陪襯。
商業化強度：即一家平台對商業化資源的開發程度。比如說，廣告負載率有多高？遊戲內購道具的種類和價格如何？VIP付費會員的售價如何？等等。在現實中，任何商業化行為都會不可避免地損害用戶體驗，所以互聯網平台總是在力圖找到平衡點，不能竭澤而漁，而且要為未來留下增長空間。
值得注意的是，「商業化強度」其實是由兩種因素共同決定的——平台能做什麽，以及想做什麽。
舉個例子：一家視頻平台的廣告負載率比競爭對手低很多，有可能是因為平台不願意插入太多廣告，也可能是產品特點決定了沒有那麽多廣告位。如果一家公司的商業化強度低於預期，外部人士很難判斷到底是公司不想做，還是不能做。這就是資本市場對互聯網平台的收入預測永遠與現實差一大截的根本原因。
以業務經營範圍為橫軸，商業化強度為縱軸，我們又可以將主流互聯網平台劃分為「五個圈子」：
1、超級贏家：業務經營範圍很廣、商業化強度很高的平台，可以享受最高水平的收入和利潤，所以叫做「超級贏家」。騰訊、阿里巴巴、字節跳動都屬於超級贏家之列。其中，騰訊的經營範圍最廣，但是商業化強度較低，無論是遊戲還是廣告業務都留下了許多未開發的庫存，未來潛力似乎比另外兩家要大一些。
2、市場中堅：業務經營範圍較廣、商業化程度較高的平台，是資本市場的中堅力量。請注意，不是所有公司都能達到相同的商業化強度——拼多多的貨幣化率明顯低於淘寶/天貓，因為這就是它的生存之道；百度的商業化強度可能無法再次超過字節跳動了，除非它能把短視頻和直播業務做好。
3、高期望值：資本市場最喜歡的公司，是業務經營範圍很廣、商業化強度又還很低的公司，因為它們有龐大的處女地可供開發，具備巨大的收入增長潛力。遺憾的是，這種公司很罕見，目前市場上僅有快手、B站等極少數標的。因為市場期望值高，所以這些公司背負的壓力也很大，必須盡快提升商業化強度。
4、占山為王：主要是商業化強度較高的垂類平台，能夠創造穩定的、有一定增長的收入和利潤，可是想象空間有限。這樣的公司往往不被資本市場喜愛，只能享受較低的估值，除非你處於一個很有想象力的賽道上——貝殼找房就是典型的例子。這類公司要突破增長瓶頸，往往只有依靠並購整合，近年來案例屢見不鮮。
5、潛力股/問題兒童：如果一個垂類平台的業務經營範圍較窄，商業化強度也較低，外界會存在兩種截然相反的看法——市場情緒好的時候，主流觀點會認為它們是「潛力股」，只要在任何一個方向上取得突破就能起飛；市場情緒差的時候，主流觀點會認為它們是「問題兒童」，不值得研究。所以，它們的估值總是在兩個極端之間搖擺，閱文集團和心動公司的投資者肯定理解我在說什麽。
當然，影響互聯網平台商業化的因素不止上述兩條。很多人會指出算法和數據中台的重要性（這是字節跳動廣告業務成功的秘訣），廣告銷售的決定性意義（百度和字節跳動均擅長這一條），以及遊戲運營對總體付費盤子的影響。歸根結底，「商業化強度」是一個既成事實，只能告訴我們發生了什麽，而不能告訴我們為何發生。我們將在後續章節分析互聯網平台商業化的本質，以及平台商業化強度差異的深層原因。
平台的合縱連橫：為何騰訊總是「和平締造者」
細心的讀者肯定注意到了：作為三大「霸主」及「超級贏家」之一，騰訊的投資版圖遠遠高於阿里和字節跳動。美團、拼多多、京東、快手均是騰訊的聯營公司（持股超過20%或擁有董事會席位）；在 B 站這樣的垂類平台當中，騰訊的投資觸角更是無處不在。
那麽問題來了：為什麽這麽多平台都樂意讓騰訊投資，甚至占據較高的股份？為什麽競爭對手做不到這一點？
原因很多。例如，騰訊的企業文化比較內斂，一般不去幹涉被投公司的日常經營；又例如，阿里巴巴比較傾向於全面控股和並表，就像對菜鳥網絡和大潤發所做的一樣。然而，除了上述宏觀的原因，我們還需要從平台的業務屬性進行分析。對於被投公司而言，肯定希望從投資方那里獲得盡可能多的戰略扶持；換句話說，就是投資方的頭部APP必須向被投方輸出資源。所以，下列因素非常重要：
1、流量富餘程度：一個頭部 APP 必須處於流量富餘狀態，也就是「不缺流量」，才能對合作夥伴進行輸出。顯然，微信是中國流量富餘程度最高的 APP，而且幾乎沒有替代品，所以用戶黏性極高。相比之下，淘寶一直處於流量饑渴狀態，需要借助於外部的「流量草原」；支付寶作為工具類 APP，實際流量沒有看上去那麽大；抖音當然是流量富餘的 APP，但是富餘程度仍然比不上微信。總而言之，微信有最充足、最穩定的流量可供輸出，任何人都想拿到微信的流量。
2、適用場景：作為社交 APP，微信和 QQ 都有廣泛的適用場景，適合為各類合作夥伴輸出流量。淘寶是一個比較純粹的電商 APP，適用場景天然比較有限。抖音作為一個單頁信息流的短視頻 APP，以沉浸式體驗著稱，在做到極致的同時也縮小了適用場景。快手的適用場景本來略大一些，但是隨著產品改版，越來越像抖音了。這一局還是騰訊占據了絕對上風。
3、自身商業化價值：這個指標越低越好！理由很簡單：如果一個頭部 APP 自身的商業化價值很高，那就沒必要給合作夥伴導流了，把流量留在體內變現才是正道。所以，手機淘寶、抖音這種商業化極強的 APP，並不適合作為合縱連橫的工具。反而是微信，雖然具備較高的商業化潛力，但是比較克製商業化開發（為了不損害用戶體驗），對合作夥伴而言更加友好。結果，這一局又是騰訊獲勝。
4、生態系統擴展性：任何頭部 APP 向合作夥伴導流，都必須有效率、有策略、盡量不影響用戶體驗，從而形成一個可持續的生態系統。在這方面，微信做得最好——最高優先級的是「發現」頁面的二級入口（京東購物），其次是微信支付九宮格（美團、貓眼、拼多多、蘑菇街、唯品會、轉轉、貝殼），然後是微信小程序、公眾號、H5 落地頁等。支付寶、抖音和手機百度在努力學習這個生態系統，取得了一定成效，但是差得還很遠。
結論非常明顯：即便不考慮企業文化因素，即便不考慮騰訊對戰略投資（而非並購）的傾向性，與騰訊合作也是絕大部分「候補霸主」和「垂類諸侯」的最佳選項。因為，與騰訊合作就意味著得到微信巨大的富餘流量、廣泛的適用場景和靈活的生態系統擴展性；因為微信自身的商業化比較克製，也不會有與合作夥伴爭利的迫切需求。與其說是騰訊投資部門的眼光很好、總能投到優質的公司，倒不如說是優質公司總是更樂意接受騰訊的投資。
對於阿里和字節跳動而言，也不是沒有打破這種局面的可能性：
支付寶近年來一直在改版，試圖成為本地生活服務平台。出於監管要求，螞蟻集團可能會縮小貸款及理財業務規模；這就意味著有更多資源可以輸出給合作夥伴。現在最大的問題是，支付寶過於工具化了，用戶使用時長太短；如果能克服這個問題，支付寶將成為對合作夥伴導流的一個重要出口。
抖音已經成為 DAU 僅次於微信的 APP，而且具備了電商閉環交易的能力。與微信相比，抖音的優勢在於 TikTok ，可以為試圖出海的中國公司提供一站式選擇。抖音的沉浸式播放界面大大限製了它的適用場景，但這並不是致命問題。在電商和本地生活領域，抖音可以與微信一決高下。
無論如何，在騰訊占據巨大先手優勢的情況下，要打破這個優勢是非常困難的。對於絕大部分中立的互聯網平台而言，騰訊仍然是「和平締造者」的最佳選擇。在互聯網流量紅利耗盡之後的穩態下，「騰訊治下的和平」是最有可能出現的場景，盡管很多人不一定能接受這種場景。
Pax Romana, 即「羅馬治下的和平」；我們可以把「羅馬」換成「騰訊」嗎？
互聯網平台的本質：規則製訂權+征稅權
我們在上文討論的所有互聯網公司，都是「互聯網平台型」公司。問題在於：到底什麽是平台型公司？它與產品型、內容型或運營型公司有什麽差別？這是一筆糊塗賬，每個人皆有自己的見解。我們的看法很簡單：同時具備「規則製訂權」和「征稅權」的公司，就是平台型公司；這種公司在線下也存在，以線上為焦點的就是互聯網平台。
規則製訂權：可以在自己的統治範圍內「立法」，歡迎守法者、驅逐違法者。微信可以對普通用戶、公眾號管理者和小程序運營者製訂規則；淘寶可以同時對賣家和買家製訂規則；任何內容平台均可以對內容創作者和觀賞者製訂規則。不遵守規則的人，就不要指望在這個平台玩下去了，這一點很好理解。
征稅權：特指對平台合作夥伴，主要是內容方或品牌方/商家征收經濟資源的權力。請注意，對終端用戶收費並不是平台的特有屬性——大部分遊戲會以各種各樣的方式向玩家收費，我們總不能說遊戲公司都是平台；所有實體產品都會向消費者收費，它們顯然也不是平台。只有對平台合作夥伴（內容/產品供應商）收費的權力，才是真正的「征稅權」。
下面我們將具體說明，互聯網平台如何創造、保留和利用這兩種權力。
「互聯網思維」：建立平台，野蠻生長，然後削藩
從 2011 年開始，「互聯網思維」這個詞匯變得非常流行，可是很少有人能給它一個準確的定義。其實，大部分投資者所謂的「互聯網思維」，就是「建立互聯網平台的思維」，遵循下述流程：
選擇一條尚未被占領的賽道，或者直接抄襲競爭對手的賽道，成立一家以移動 APP 為核心的消費互聯網公司。這件事可以由創業者來做，也可以由現存的互聯網巨頭來做，甚至可以由投資人親自去做。
從投資人那里拿錢，然後不惜代價地燒錢占領市場，同時以各種優惠政策去吸引內容方或產品方。這個階段是平台合作者的紅利期，既適合它們拿流量，也適合它們擼羊毛。
經過一段時間，錢燒的差不多了，行業格局趨於穩定，如果你有幸處於細分市場的前列，那就可以成為一方諸侯，謀求上市。如果無法做到這一點，就只能被收購整合。無論如何，燒掉的錢不會完全浪費。
隨著行業格局完全穩定下來、燒錢告一段落，幸存的平台將開始「削藩」（加強對合作夥伴的控製）以及提高貨幣化率（履行征稅權）。此後，幸存的平台不但能把自己燒掉的錢賺回來，還能把已經倒閉或被兼並的競爭對手燒的錢給賺回來。
「建立平台並行使征稅權」，這個商業路徑並不稀奇，早在互聯網誕生之前就司空見慣了。為什麽在互聯網時代，這個路徑得以發揚光大，快速產生了一大批千億乃至萬億市值的公司？這是由三種因素共同作用導致的：
1、平台壁壘的規模效應：互聯網平台帶有某種「自然壟斷」的特征——規模越大，用戶黏性就越強，廣告主/商家/內容方的黏性也越強。尤其是在移動互聯網時代，用戶日趨懶惰，促使流量向少數頭部 APP 集中，商家/內容方也不得不隨之集中。除非領先者犯下嚴重錯誤，否則其規模效應一般是無法擊破的；它們還能將流量與成功經驗運用到其他細分市場，從而進一步擴大領先優勢。
2、邊際中台成本遞減：此處所指的「中台」主要是技術和數據，也包括一部分運營；它們都是邊際成本遞減的。一家互聯網巨頭的收入規模擴張 10 倍，中台成本可能只增加 2~3 倍，從而製造巨大的財務效益。所以，互聯網平台總是具備無限擴張的傾向，不僅是為了提升收入，也是為了攤薄成本；它們的「自然壟斷」特征更加明顯了。
3、內容/產品方的弱勢：當互聯網流量紅利出現之時，中國的內容/產品方還沒有做好準備，消費者也尚未養成品牌認知的習慣。既然如此，內容/產品方只能在與平台方的博弈當中處於非常弱勢的地位。因為平台方引領了全社會的消費習慣，它們當然會分走最大的一塊蛋糕。不過，這種局面正在隨著內容/產品方的成熟而改變。
2016 年以來，隨著移動流量紅利逐漸耗盡，互聯網巨頭到線下做生意的傾向日益明顯。它們的如意算盤是：線上流量越來越貴，線下反而會成為「流量窪地」，為自己提供第二增長曲線。然而，絕大多數平台立即在兩大障礙物上撞得頭破血流。
首先，線下平台的規模效應遠遠不及線上。在一個地點積累的競爭優勢無法復製到另一個地點，甚至連成功經驗都無法平移。要在線下建立競爭壁壘，花費的時間和成本會遠遠高於預期。
其次，技術、數據等「中台成本」只是線下生意成本的一小部分。絕大部分成本不會隨著生意規模擴大而自然攤薄。通過技術驅動成本下降的空間也不大。
即便有如此巨大的不利因素，許多互聯網平台還是硬著頭皮，數年如一日地投入了對線下生意的改造與爭奪。這個過程很有意思，伴隨著血雨腥風，不過並非本文的主題，就不展開討論了。
互聯網平台的「征稅權」是超額收益的核心來源
上文提到，平台型公司的主要特點是具備「征稅權」。絕大多數公司都具備向用戶收費的能力，但只有平台具備對合作夥伴（內容方/商家）征稅的能力。這種征稅行為，在互聯網時代之前，也是普遍存在的——例如大賣場收取的攤位費，連鎖零售店收取的加盟費，等等。但是，互聯網平台的「征稅權」範圍很廣、程度很深，構成了它們超額收益的核心來源。我們可以將這種「征稅權」劃分為兩大類：
1、顯性征稅：即直接對內容方/商家索取經濟回報。最典型的例子是內容流水分賬，例如手機應用商店對遊戲CP的分賬，直播平台對主播的分賬，網絡文學平台對作者的分賬，等等；以及電商平台對商家收取的營銷費用和傭金，淘寶/天貓或拼多多商家對此再熟悉不過了。
還有一種難以察覺的「征稅」，即平台對合作夥伴的「剪刀差」：利用自身市場地位，壓低內容或商品的收購報價，從而壓低合作夥伴的利潤。這一點，在自營電商平台和長視頻平台中屢見不鮮。所以，一個平台是否以「自營業務」為主，並不影響它是否有征稅行為。
近年來，平台的征稅行為呈現不斷擴張的趨勢。例如，在大部分自媒體及短視頻平台上，KOL 要接定製廣告，必須通過平台，或者給平台交「過路費」，否則就會被限流或刪除。KOL 獲得的免費流量比例越來越低，不得不像電商店鋪那樣向平台投放廣告以換取流量。
2、隱性征稅：即便不存在直接的金錢轉移，平台仍然可以間接占有內容方/商家的產出。例如：內容平台在信息流當中插入廣告，或對自己扶持的新興 KOL 進行流量傾斜——雖然內容方沒有直接經濟損失，但是用戶的注意力資源被轉移了，最終買單的仍然是內容方。
電商平台主導的購物節等折扣活動，是更典型的「隱性征稅」，因為大部分折扣最終是由商家負擔的，而用戶消費增加的大部分好處卻被平台占有了。因此，電商平台的財務報表顯示的貨幣化率可能很低，可是商家的實際負擔率卻遠高於此。
最後，平台對合作夥伴提出的苛刻條款，往往成為一種創收方式。例如，手機應用商店經常要求遊戲 CP 簽下對賭協議，從而迫使 CP 自充流水；O2O 平台往往對騎手設定極高的 KPI，達不到則將面臨罰款。這也是最容易導致外界詬病的一種隱性征稅。
雖然平台方相對於內容方/商家居於絕對的強勢地位，但這並不意味著它們能隨意征稅。哪怕不考慮反壟斷等監管因素，平台方的「征稅權」也受到下列因素的製約：
製訂規則的能力：管理效率低下的平台往往無力製訂規則，就算製訂了也無力執行下去。人情關系和腐敗，往往會嚴重削弱平台運營人員維護規則的能力。可想而知，如果一個平台製訂規則的能力很弱，它的「征稅權」也就是一句空話。
征稅的能力：征稅是一門技術活，因為內容方/商家永遠會千方百計地逃避。例如，B2B 電商的交易雙方經常繞過平台直接成交，迫使平台轉而采用年費等更高效的收費模式；直播電商的主播經常誘導用戶去自己的微信轉賬成交，從而回避平台的技術服務費。一般而言，平台規模越大、競爭對手越少，征稅能力就越強；技術能力和運營效率的提升，也有助於提高征稅能力。
征稅的意願：平台的征稅意願不一定很強。有時候是為了不損害用戶體驗、實現可持續發展；有時候是為了給未來留出增長空間；有時候則是為了配合監管要求。一般而言，資本市場的期望值越高，平台型公司背負的壓力就越大，征稅意願也就越強。
如果一個平台在上述三項都很強，那它就是資本市場最喜愛的平台；如果具備較強的征稅能力，卻沒有太強的征稅意願，那就是內容/產品方心目中最理想的平台（你是不是想到了微信？）。常識告訴我們，「製訂規則的能力」是「征稅的能力」的先決條件，如果一家平台連前者都不具備，它肯定也不會具備後者。對於任何平台來說，上述三項因素都處於動態平衡之中。歸根結底，規則是由人製訂並執行的，征稅也是由人進行的。一個平台的人員素質越高、組織架構越強，就越能有效地行使「征稅權」。
不過，我們也不能忽視行業自身的屬性——有些行業天然就更適合讓平台吃肉，有些則只能讓平台賺點辛苦錢。下面我們就嚐試分析一下，在不同的互聯網細分市場，究竟是哪些因素在影響平台的征稅能力和效率。
影響平台征稅能力和效率的重要指標
在我們看來，除了法律和監管因素之外，至少還有四項行業性指標在對互聯網平台的「征稅權」施加影響力：
商品/服務的標準化程度：顯然，商品或服務的「可復製性」越強，「工業化/標準化」程度越高，平台的話語權就越強，內容/產品方就越是退化為螺絲釘。在商品/服務的所有屬性當中，「地理位置」是最無法標準化的，所以 O2O 電商會非常吃虧；準確的說，一切涉及線下消費的平台在這方面都會吃虧。
對平台基礎設施的要求：基礎設施決定了「履約能力」——對電商而言，是指把商品盡快送到用戶手中的能力；對應用商店而言，是讓用戶盡快完成下載安裝的能力。視頻、直播等流媒體形式，由於占用的存儲和帶寬資源較高，也需要較強的基礎設施。一項業務對平台基礎設施的要求越高，就越容易形成馬太效應，平台的話語權就越強。
運營活動的重要性：有一些互聯網服務天然是重運營的，例如傳統電商和遊戲分發。近年來，隨著流量紅利耗盡、內容/產品方的自然獲客能力減弱，它們總體上越來越依賴平台的運營；這使得平台的話語權進一步增強。運營不是簡單地在平台上進行流量分配，而是涉及到許多 Know-how，所以中小平台在這方面很難與大型平台競爭。
消費流程繞過平台的可能性：任何電商交易都存在繞過平台的「跑單」現象；任何內容消費也存在盜版現象，或者由作者直接提供消費的現象。如果「跑單」很容易、而且不違法，那麽平台的征稅權就很難擴張。最典型的例子是：包括《原神》在內的一批國產垂類遊戲拒絕登陸主流應用商店，選擇官網和 TapTap 等非傳統渠道分發。
在對上述四個指標進行打分之後，我們會發現：傳統電商的征稅權幾乎是完美的，但是O2O電商的征稅權就要差一些；短視頻和長視頻的征稅權很強，但是圖文信息流就比較弱，網絡文學就更弱了。這完全符合我們的直觀感受以及這些平台的財務數據。在所有類型的平台當中，陌生人社交及婚戀在每個指標上都不占優勢——所以這個領域幾乎不存在主流上市公司（陌陌早已轉型為直播平台）。
必須指出，我們上面分析的僅僅是平台的收入面，而沒有分析它的成本面。例如，長視頻平台看起來具備很強的征稅能力，但是成本更高（包括內容和帶寬成本），結果普遍處於虧損狀態；傳統電商平台往往面臨獲客成本很高的問題，所以實現盈利並不容易。可以看到，一項業務對平台基礎設施的要求越高，平台自身的基建成本就越高；運營活動的重要性越高，平台自身的運營成本（包括人力開支和一次性開支）也就越高。這是一個動態平衡的關系，毋庸贅述。
在《七武士》當中，武士向村民索取大米作為保護報酬，但沒有強迫；其他征稅者可不會這麽溫和。
對互聯網平台的三重不利因素，在2021年匯集
任何增長都不是無止境的，互聯網平台也不例外。最遲從 2018 年以來，它們就面臨著三重不利因素的陰影：流量增長枯竭；消費者習慣的改變；全球範圍的平台經濟反壟斷。2020 年的「疫情紅利」在一定程度上衝淡了市場對這些不利因素的認識，但不可能真正消除這些不利因素。
事實上，互聯網平台自身很早就意識到了問題，並努力尋找新的增長模式——無論找不找得到，過去十多年的「野蠻生長」都不可能回來了。因為經濟基本面不允許，消費者不允許，監管部門也不允許。
流量增長枯竭：沒有新領地可供攫取了
2021 年春節期間，在「就地過年」的號召之下，大量年輕白領用戶留在一線城市過年；互聯網平台將其視為一個千載難逢的「拉增長」良機。以前每一年的春節，各大平台都會推出巨額紅包活動，今年的紅包規模是歷史上最大的，有些平台甚至翻了一倍多。頭部 APP 圖標紛紛顯示「分 20 億」「分 21 億」乃至「分 28 億」，成為社交媒體紛紛轉載的奇景。
有史以來最猛烈的紅包活動，換來了喜憂參半的效果——抖音、快手、拼多多似乎迎來了一波不錯的增長，其他平台則效果平平。而且，春節期間的互聯網流量總盤子幾乎沒有上升，用戶日均時長僅僅同比上升了 12 分鍾，只是流量從低線城市轉移到了一二線而已。我們可以大膽推斷：今年春節期間大部分平台的拉新活動的 ROI 都是歷史新低，事後的流失率也是歷史新高。
問題在於，難道平台沒有意識到這一點嗎？恰恰相反，它們早已意識到了隨著「疫情紅利」的退潮，中國互聯網的流量紅利即將徹底枯竭。所以，它們才要使用最直接、最赤裸裸的拉新手段，並且一定要壓過競爭對手一頭。以前，因為整個流量盤子在增加，平台即使什麽都不做，也能實現一個最基本的增長率；現在，所有平台的流量增長，可能都來自競爭對手的損失。從「正和博弈」轉向「零和博弈」，往往意味著博弈會更加殘酷。
如果互聯網平台還要實現與過去幾年類似水平的增長（那幾乎是不可能的），就必須進攻對方的核心領地；這個進攻，不僅僅是流量層面的進攻，還包括商業模式和生態層面的進攻。如果自建業務太慢，那就通過並購進行，或者雙管齊下。在這方面最典型的例子是字節跳動，它幾乎在進攻一切互聯網細分行業，從而成為所有其他巨頭的競爭對手。其實，快手的「四面出擊」程度也不遜於字節跳動。
直播電商這條賽道，完美地體現了互聯網巨頭是如何互相進攻對方的腹地：這項業務本來是由淘寶、蘑菇街等傳統電商平台創立的，並在 2016~2018 年經歷了第一個高速增長期。很快，快手、抖音等短視頻平台均向這個戰場投入了大量兵力，一開始是與電商平台合作，將自身流量導向外部購物車成交；然後它們不再滿足於輸出流量，而是試圖建立電商交易閉環。接下來，微信也開始以公眾號、小程序和視頻號等多種形式嚐試直播電商；就連百度也在 2020 年進入了戰場。
沒有任何互聯網平台滿足於與友商合作、向友商輸出流量以換取分賬；它們或早或晚地走上了「直播電商內部閉環」之路。這是一個不祥之兆，今後大概也會發生在其他新興業務上面。因為各大平台既不互相信任，也不想讓肥水流向外人田。即便是接受了騰訊投資、一貫被認為屬於「騰訊系」的拼多多、京東，也不願意在流量和商業化方面過度依賴騰訊。可以想象，其他互聯網公司之間的關系只會更加緊張。
未來幾年，頭部互聯網公司的競爭態勢會越來越險惡：每個人都拿著槍指著競爭對手，同時又被好幾個人拿槍指著。即便開槍了，也不會打死競爭對手，只會換來一波更猛烈的反擊。由於流量大盤已經穩定下來，又不可能發明足夠多的新業態，這注定將是一場高度消耗的「塹壕戰」，而不是速戰速決的「運動戰」。無論是投資者還是從業人員，都需要習慣這個「美麗新世界」，不管他們喜不喜歡。
消費者習慣的變遷：分化，以及個性化
多年以來，人們一直在爭論：中國到底會出現「消費升級」還是「消費降級」，拼多多代表的是不是「消費降級」，等等。我們覺得這個問題從一開始就問錯了，因為實際出現的不是單向的「升級」或「降級」，而是「消費分化」。這種分化不僅出現在不同地域、不同階層的人群上，甚至可以出現在同一個人身上。
你可以嚐試一下在手機淘寶搜索「藍牙耳機」——銷量最高的當然是那些 200 元甚至 20 元以下的入門級耳機，但是 499 元的華為、1599 元的 AirPods Pro 賣得也不錯，2000 元以上的專業級耳機也有穩定的需求。其實，你去搜任何其他商品，結果也差不多——幾十塊錢的「拼多多同款連衣裙」賣得很好，幾千塊的國際大牌連衣裙新品也會在首發之日被搶購一空。這說明什麽？說明貧富差距很大嗎？
諸多的數據和案例證明：用戶的消費決策不僅取決於他們的總預算，也取決於他們內心賦予各項開支的優先度。尤其是年輕用戶，往往趨向於「在不重要的方面拼命省，在重要的方面拼命花」。他們會不顧一切地預定 899 元的正品手辦、2000 元的正品香水，也會毫不猶豫地爭搶 3 元的插線板、6 毛一包的紙巾。
問題在於，每個人心目中的「重要」與「不重要」事物，是不一樣的；有多少個消費者，就有多少種「消費分化」的路徑。
對於電商平台，乃至一切與消費有關的平台而言，「消費升級」是最佳場景，因為它意味著較高的 ARPU、較高的貨幣化率，也就是較高的利潤；「消費降級」其實也不差，因為在這種場景下，平台只需要扶持那些價格較低、性價比較高的大單品，從而實現對生產流通環節的全面控製。無論如何，平台的統治地位都會很牢固，區別無非在於由天貓/京東統治，還是由拼多多統治而已。
「消費分化」則是一個截然不同的挑戰：消費者高度個性化了。平台固然可以通過算法實現「千人千面」，但是實際執行起來很困難。個性化會導致私域流量的重要性提升，而平台對私域流量總是抱著忌憚之心，因為它在本質上是不受控製的。平台還可以通過內容電商、C2M 定製等方式，去最大限度地迎合各類消費者的需求——但是代價很高昂，見效也不會太快。
在內容產業，「消費分化」和「個性化」的趨勢更加明顯。以遊戲為例，在短短 4 年之內，TapTap 已經成為中國除了手機應用商店之外最大的遊戲渠道，尤其是面向硬核玩家的最大渠道。在 TapTap，你幾乎看不到「傳奇系」、換皮 SLG 等傳統重度遊戲；在那里占據統治地位的是獨立遊戲、創新遊戲、二次元等垂類遊戲。2021 年，《江南百景圖》《帕斯卡契約》是 TapTap 上的熱門遊戲，它們在傳統的應用分發渠道是很難成功的。
遊戲玩家的「個性化」進程，伴隨著手機應用商店統治地位的崩潰。2020 年，《原神》宣布不會登陸華為等應用商店，引起軒然大波；2021 年，二次元、小眾垂類遊戲不登陸應用商店，只依托官網、TapTap 或 B 站渠道，已經成了常規操作。原因很簡單：垂類遊戲不需要全渠道的流量覆蓋，只需要一小撮高黏性核心玩家就夠了。就算想做大玩家基數，依托核心玩家的口碑效應去「出圈」，也比粗放式的流量運營更有效率。
其他內容領域何嚐不是如此？在長視頻領域，平台全力打造的「頭部大劇」面臨口碑和收視率的雙崩盤，已經不是一次兩次了；在短視頻、中視頻領域，平台從來不能真正掌握熱門內容的風向（盡管它們很熱衷於主動造神）。一個內容品類的發展歷史越長，用戶口味就越分散，就越會形成各種垂類——平台的控製力也就越受挑戰。
平台方及內容/產品方的博弈，是一個長期、動態的過程。在流量紅利時期，平台方的話語權總體上是越來越強的；現在，消費分化和個性化可能構成對平台話語權的挑戰。這並不意味著平台已經失去控製權，更不意味著所有內容/產品方都能跟平台扳手腕。我們只是認為，在長期，這個過程對平台是比較不利的。
互聯網反壟斷是一個全球性的長期命題
截止 2000 年底，全世界市值最大的十家公司，有七家是互聯網公司（如果你認為微軟不是互聯網公司，那就是六家）；其中四家是美國公司，兩家是中國公司。中國最大的互聯網公司——騰訊，市值已經非常接近美國第五大互聯網公司 Facebook。相比之下，法國 CAC40 指數的所有成分股市值也僅相當於 2.8 個騰訊，或 0.8 個蘋果；亞馬遜和谷歌的市值之和超過了法國的 GDP。2017 年以來，美股市值的大部分增加值是由 FAANG 創造的，正如港股市值的大部分增加值是由「新經濟公司」創造的。
這種局面足以提起全球各國監管部門的高度重視：互聯網行業太大了，對經濟的影響力太強了，足以讓所有人不安。即便是 19 世紀末「鍍金時代」的大型托拉斯，也不具備如此無孔不入的影響力。美國及歐洲的監管者已經針對「科技巨頭」（Big Tech）提出了無數的限製方案，最嚴厲的方案包括拆分和市場禁入。公眾輿論也對「科技巨頭」非常不利，無論在哪個國家都是如此。
在中國，針對互聯網「平台經濟」的監管行動，至少可追溯到 2019 年下半年。2020 年 11 月推出的《關於平台經濟領域的反壟斷指南（征求意見稿）》吸引了無數媒體和投資者的關注，最後於 2021 年 2 月正式公布。在此期間，已經有多家涉及互聯網公司的並購被審查。可以想象，對互聯網平台的限製性規定會越來越多。
從上述政策文件和官方媒體的政策解讀當中，我們可以總結出如下要點：
主管部門對「平台經濟」的核心期望是 「借助互聯網搭台唱戲」，也就是巨頭搭台、中小企業唱戲；發展「平台經濟」不是要無限製做大平台本身，而是要借助平台的力量去促進新企業、新業態的出現。
歐美等國對互聯網巨頭的加強監管甚至分拆提議，得到了國內主管部門的注意，並被各類官方媒體大量援引。
「公平競爭」和「信息共享」被反復提到——前者是指平台之間要公平競爭、不得濫用市場地位，後者是指平台之間不得築起「信息隔牆」，要允許消費者跨平台共享信息。
「平台經濟」的概念不僅覆蓋傳統業態，也覆蓋新業態。例如，汽車分時租賃、直播/短視頻帶貨、社區拼團均被列入「平台經濟」的範圍。
顯然，對互聯網平台的監管勢頭加強，是一個全球性的長期命題。從今以後，互聯網平台要通過並購實現外延式增長，難度會越來越大；使用用戶數據的阻礙會越來越多；對合作夥伴的「征稅權」也將受到更嚴格的限製。由於現有信息不足，我們無法準確估計反壟斷對互聯網公司業績的影響；我們只能說，對這個影響怎麽估計也不過分。
平台的危機，以及內容/產品方的機遇
互聯網平台當然不會對危機坐視不管。平台管理層的頭腦要比資本市場清醒得多，也很早就準備好了後續方案——可惜，這些方案各有各的問題，不足以構成平台的「第二增長曲線」。
與此同時，一部分投資者開始寄希望於優質的內容/產品方，賦予它們極高的估值，期待它們成為下一批引領經濟增長的獨角獸。這種觀點是有道理的，但是我們不能以評判平台方的方式，去評判內容/產品方，因為兩者的增長邏輯有本質差別。
完全建立在擴張基礎之上的互聯網平台
主流互聯網公司的組織架構，幾乎完全建立在擴張的基礎之上，為了滿足擴張目標而生。投資者和從業人員大多信奉「增長能解決一切問題」，無論是管理問題、組織問題還是戰略問題。絕大多數互聯網公司的管理層是高度務實、見招拆招、緊隨潮流的，這種風格很適合在一個高速發展的市場上打進攻戰。問題在於，如果打進攻戰的環境消失了，又該怎麽辦？
2020 年，互聯網平台的組織規模仍在迅速擴張：騰訊的員工增長了 37%，阿里的員工翻了一倍多（其中大部分是收購大潤發的結果）；字節跳動、快手的員工增速不明，但是肯定很快。如此龐大的組織、如此復雜的業務，會帶來數不清的潛在問題。事實上，增長不能解決問題，只能掩蓋問題。你肯定還記得，2016 年、2018 年、2020 年，外界分別注意到了百度、騰訊、阿里在組織和管理上的問題；其實，問題是一直存在的，只是因為公司遇到了增長瓶頸，才引發了嚴肅重視。
為了維持擴張，就要尋找「第二增長曲線」（這個名詞現在很時髦）。互聯網平台已經找到了許多「第二增長曲線」的備選方案，可惜各有各的問題：
提高單用戶的商業化空間：換句話說，就是從現有用戶群體上獲取更高價值。這是大部分平台一直在做的事情，許多「荒地」早已被開墾為「熟地」。由於規模效應（尤其是邊際成本遞減），提高單用戶價值帶來的利潤率可能很高。但是，在反壟斷的局面下，監管部門不會鼓勵平台過度商業化，尤其是不要影響中小企業的生存。總而言之，這條路的限製會越來越多。
進軍 To B 信息服務市場：雲計算、企業軟件、行業應用解決方案，這些本來是軟件公司的地盤，現在卻早已成為互聯網平台的必爭之地。阿里和騰訊尤其重視 To B 服務，賦予極高的戰略優先級。然而，To B 服務是一個很苦的市場，規模效應很低，用戶付費習慣也很不發達。資本市場對此半信半疑。監管部門對此則是鼓勵的，因為互聯網平台能夠在此承擔一些社會基建義務。
向海外擴張：TikTok 事件給中國互聯網平台的海外擴張前景蒙上了一層陰影，尤其是在某些重點國家。中國遊戲的海外擴張倒是很快，但是遊戲產品並不是「平台」。即便積累了大批海外用戶，平台的商業化仍然困難重重，例如 TikTok 的海外變現效率就低於抖音。本地化成本也降低了海外擴張的性價比。總而言之，海外擴張是一條可以期待，但無法過於期待的道路。
除了以上三條漏洞百出的道路，還有一條道路，那就是由平台方自己去扮演內容/產品方的角色，實現垂直整合，從而獲得更大的商業化空間。這就是騰訊遊戲過去多年一直在走的道路；這也是三大視頻平台一直想走、卻還沒有走通的道路；這也是一些電商平台正在謹慎嚐試的道路。資本市場的態度也是三十年河東、三十年河西——它們曾經很不讚成平台親自去做那些「重資產」「可復製性低」「又苦又累」的內容/產品生意，現在卻又讚成了。
資本市場的新寵兒：優質內容/品牌方
公允地說，在任何時代、任何細分市場，大部分內容/品牌方都注定只能賺一點辛苦錢（甚至賺不到錢）。只有優質的內容/品牌方才能賺大錢，其中能持續賺大錢的就更少了。而且，即便是那些最賺錢的、擁有強大IP和成熟方法論的內容/品牌方，收入空間也不是很大，與平台相比譬如九牛一毛。
上述刻板印象正在飛速被打破。2020 年 9 月發布的《原神》，證明了米哈遊這樣不依托平台的、純粹的內容型公司，擁有多麽可怕的賺錢能力。這樣發展下去，未來 2~3 年內，米哈遊的收入甚至有可能超過 B 站，從而徹底打破所謂「平台大於內容」的規律。除了米哈遊，我們還能舉出鷹角網絡（《明日方舟》）、疊紙（《奇跡暖暖》《閃耀暖暖》）、莉莉絲（《劍與遠征》《萬國覺醒》）等非常成功的案例。
我們的觀點很簡單：《原神》《明日方舟》這樣的垂類遊戲，只是整個內容產業垂直化、精品化的初熟果實。在線下的電影行業，精品化已經進展到一定階段；在線上的視頻、音頻、閱讀乃至自媒體行業，垂直化和精品化的勢頭也是不可逆轉的。消費者已經足夠成熟，付費方式已經足夠多元化，又早已養成了「為愛付費」的習慣——這就是優質內容公司的黃金時代。我們不知道誰將成為遊戲行業之外的米哈遊或莉莉絲，但是這種公司早晚會出現。
與米哈遊相比，泡泡瑪特的案例似乎更加不可思議。如果在五年前，有人問你：「一家出售實體商品、主要在線下鋪貨、核心 IP 不是完全自有的消費品公司，值多少錢？」你的回答多半是：「不值錢。」哪怕對方提到「潮玩」和「盲盒」的概念，也不可能改變你的回答，因為當時沒人聽說過這兩個概念。這家公司就是泡泡瑪特，2020 年淨利潤超過 5 億，市值最高時超過 1000 億。
你肯定會說，泡泡瑪特不算消費品牌，純粹是依靠盲盒的上癮性而成功的。那麽我們換一個例子——如果在五年前，有人問你：「一家面向中低端市場、主要在電商渠道鋪貨的國產彩妝品牌，又該值多少錢？」你的回答多半還是：「不值錢。」這家公司就是逸仙電商（完美日記），市值最高時也超過了 1000 億。
我跟很多女性用戶探討過完美日記，她們褒貶不一。大部分人認為，完美日記的護城河不夠，主要是依靠營銷堆出來的，而且彩妝的用戶黏性本來就不夠。其實，這些都不重要；重要的是，這樣看似壁壘不高的消費品牌公司也能迅速長大，並且獲得資本市場的認可。有人對我指出，護膚品的用戶黏性更高，科技含量或許也更高。如果是真的，那麽護膚品當中的「完美日記」或許能值更多錢？
應該承認，互聯網平台提供的基礎設施、培養的用戶習慣，是優質內容/品牌方成功的基礎，也是它們打破收入和估值天花板的原動力。以上文舉出的三家公司為例：
在《原神》之前，米哈遊與主流應用分發渠道均有合作。《原神》的首發仍然登陸了 TapTap 和 B 站等「新型渠道」。社交網絡放大了遊戲的口碑效應，使得米哈遊的《崩壞》系列及《原神》均實現了快速出圈。
雖然泡泡瑪特仍以自有渠道為主，但是其天貓旗艦店和微信小程序在 2020 年的疫情之中貢獻了大量銷售額。社交網絡的傳播性，大大提升了「潮玩」「盲盒」等概念的普及，甚至已經邁出年輕人的層級。
完美日記就更不用說了，主要依靠淘寶/天貓等電商平台進行銷售，社交網絡也為其品牌形象的傳播發揮了巨大作用。
在這三個案例當中，完美日記對主流互聯網平台的依賴度最高，泡泡瑪特次之，米哈遊又次之。隨著自身規模的擴大和用戶黏性的提高，所有內容/品牌方的最終目標，都是盡量降低對平台的依賴，甚至自己去完成平台的工作。如果這種目標真能實現，互聯網平台就會像今天的電信運營商一樣，淪落為工具或通道。真的會有這麽一天嗎？我不知道。但是我們至少應該為這種場景做好心理準備。
與「互聯網平台」完全不同的成長邏輯
時至今日，絕大部分投資者，無論來自一級市場、二級市場還是產業界，都會樂意投資一家像米哈遊或泡泡瑪特的公司。不過，他們往往是以理解「平台型公司」的思路，去理解這些「內容/品牌型公司」。於是，你就經常在媒體上看到這些奇談怪論：
「米哈遊的成功，讓騰訊坐不住了，因為它會徹底喪失二次元和 3A 遊戲市場。」
「就算貴一點，也必須買泡泡瑪特，因為過了這個村可能就沒這個店了。」
「雖然大部分新國貨的營銷費用偏高，但這是值得的，互聯網公司也是這樣燒錢的。」
不知道上面這些人能不能理解：沒有人能壟斷內容/品牌市場，先發優勢也不是最重要的。如果上面那些奇談怪論成立，那麽國內遊戲市場早在 2015 年就該被網易終結，國內動漫市場早在 2018 年就該被騰訊動漫終結，而國內電影市場更是早在 2013 年就該被華誼、光線、萬達徹底瓜分了。因為內容/品牌的規模效應遠遠不及平台，對基礎設施和技術的要求也不及平台（雖然有上升趨勢），在這個領域里從來就沒有「自然壟斷」的趨勢可言。
此外，內容/品牌消費者的口味天然是多樣化的。一個用戶很可能不需要第二個社交平台，甚至不需要第二個電商平台；但是一個遊戲玩家會需要很多遊戲，一個電影觀眾一輩子要看無數部電影。在平台領域，你的成功可能徹底打消我的成功希望；在內容領域，你的成功反而會引發一陣風潮，吊起觀眾的胃口，從而讓我更容易成功。
國內有一種主流觀點，認為內容/品牌方的成功果實終將被平台方占據，因為後者掌握了更多資源、擁有更強大的技術和數據，所以前者只能聽命於它們。請容許我唱唱反調：平台方與內容/品牌方的博弈結果，取決於哪一方的成熟度更高。以前，中國的內容/品牌方極不成熟，當然不具備博弈資本；現在完全不一樣了。這種事情在遊戲行業先發生，僅僅是因為遊戲行業的內容方成熟的最早而已。
我還必須指出：歷史一再證明，讓內容/品牌方掌握更大的權力，平台只提供必要的資源支持，才是做好這門生意的最佳路徑。
我會不厭其煩地舉出《哈利·波特》的例子：J.K.羅琳從來沒有放棄對 HP 宇宙的絕對控製權；她對 HP 系列電影的選角有一票否決權，還負責決定導演人選；在最後幾部電影里，她已經名列製片人，而且排位越來越高。我還會舉出《星球大戰》這個更成功的例子：在喬治·盧卡斯以 40 億美元把公司賣給迪士尼之前，他一直是《星球大戰》IP 的主控者；《星球大戰》續集三部曲恰恰是因為沒有了盧卡斯，才失控到了口碑和票房雙雙衰落的地步。
當然，對於習慣了過去十幾年的互聯網發展路徑，習慣了平台無所不能、內容/品牌方只是陪襯的人們而言，或許很難接受我上面的觀點。不久之前，我跟一些業內人士討論「 IP 經濟學」時，舉出了 J.K.羅琳和喬治·盧卡斯的例子，對方竟然要求我「能不能去掉這兩個特例，然後我們再來討論」。我不知道為什麽一定要去掉兩個全世界最成功的「特例」——這就好像要從巴薩去掉梅西，從湖人去掉勒布朗，純屬無理取鬧。如果國內互聯網平台開發的那些「 IP 大劇」能夠有一部達到上述兩個特例的十分之一的水平，那麽它們早就會把牛一直吹到奧斯卡去了。
總而言之，互聯網平台的發展一定要強調速度和規模效應，內容/品牌方的發展卻不一定。習慣了一個細分市場只有兩三個贏家的投資者，大概很難習慣「贏家越多，越會產生新的贏家」的新局面。內容/品牌賽道上的贏家，必須非常熟悉自己的產品，絕不能視之為「黑箱」；這些贏家所具備的素質，肯定與以前的互聯網平台創始人完全不同。這是一場前所未有的戰爭，不過不要緊，只要從實踐中學習就行。
我們應當理解：就算是內容/品牌賽道徹底發展起來了，給資本市場分享的收益也不會像當年的互聯網平台那麽大。因為內容/品牌方並非資本密集型行業，高度依賴個人或小團隊，對兼並收購的需求也不高。包括米哈遊在內，中國最優質的新興遊戲公司都沒有上市；就算上市，留給資本市場的空間可能也不會太高。投資者必須習慣這一點——畢竟，每個時代都有它的規律，存在即是合理。
《星球大戰》系列的成功，一大半應當歸功於喬治·盧卡斯的個人才華。不要不承認。
尾聲：諸神之黃昏
人類歷史是不斷演化的，但不是線性的演化，而是隔一段時間就出現一次飛躍。這種飛躍的程度可能令人大跌眼鏡。
假設你生活在公元前 230 年，也就是秦始皇開始消滅六國之時。彼時彼刻，秦國王室已經稱霸天下長達一百年之久，連續出了六代優秀的君主。齊、楚、燕、韓、趙、魏等六國王室雖然處在被消滅的邊緣，但還是擁有強大的力量，而且家族人丁興旺。過去五百多年，天下的歷史就是這些諸侯家族的歷史，區別無非是由誰上台唱戲而已。
你有幸遇到了一個穿越者，他信誓旦旦地告訴你：「六國王室會在十年內全部被秦國滅亡。秦王會稱帝，可是用不了十五年，他的全家也會被滅絕。最後注定坐上天子寶座的人，如今正在楚國和魏國交界處的一個小縣務農，是個遊手好閑的無賴，名為劉三。這位劉三的子孫會統治天下四百年之久，你們的後裔都會以他的國名為榮。」
你肯定會覺得這是個神經病。哪怕是穿越者把劉三的具體地點以及發跡時間全部告訴你了，你也不會相信吧。換個角度想，你相信了又怎麽樣？你得先熬過戰國末期的十年戰亂，又熬過秦始皇的十幾年統治，最後還要在秦末戰亂之中跑到沛縣去找劉三。除非你發自內心堅信不疑，否則你多半是沒有勇氣做到底的。
我的意思是：真實的歷史進程永遠比小說更誇張。僅僅十年前，如果有人說中國會誕生1萬億人民幣市值的互聯網公司，我肯定也不相信；如今，哪怕1萬億美元市值也不是遙不可及的了。美團、字節跳動、拼多多的崛起，以及米哈遊、莉莉絲、泡泡瑪特的驟興，直到今天還讓很多人不可思議。既然如此，未來還會發生什麽不可思議的事情呢？
我不知道，因為我不是穿越者。我只確信一點：未來十年的邏輯會跟過去十年大不相同。
編輯/Ray
截止 2021 年 4 月，在港股和美股上市的市值最大的中國公司都是互聯網公司（騰訊、阿里巴巴）；尚未上市的估值最高的中國公司也是互聯網公司（字節跳動）；估值超過 1000 億美元的互聯網公司至少有七家（騰訊、阿里巴巴、美團、拼多多、快手、京東、字節跳動）。毫無疑問，互聯網是過去二十年中國最大的經濟奇蹟，也是最能創造財富的行業，沒有之一。
在海外資本市場，出現了 Chinternet（China + Internet）這個複合詞，用來形容來自中國的互聯網巨頭。在全世界範圍內，只有美國的互聯網巨頭比中國數量更多、估值更高，例如著名的 FAANG（Facebook,Apple, Amazon, Netflix, Google）。在經歷 2020 年的暴漲之後，中國的頭部互聯網公司的估值與 FAANG 的差距已經大幅拉近了。
此時此刻，我想指出的是：盛宴正在接近尾聲。過去二十年的互聯網增長紅利，尤其是互聯網平臺型公司的紅利，已經消耗殆盡。互聯網公司的業務發展邏輯需要根本性的重建，它們的估值體系更需要根本性的重建。在流量增長枯竭、宏觀經濟結構調整、平臺經濟反壟斷等三重因素的共同作用下，互聯網平臺的黃金時代一去不復返了。
我們不必為此過度悲觀，因為一個時代的結束也即下一個時代的開始。過去兩年，在市場上呼風喚雨的品牌型、產品型和內容型公司越來越多，它們將取代互聯網平臺型公司，成為新一代獨角獸的主流。在享受長達二十多年的紅利期之後，互聯網平臺搭建的基礎設施，仍將支撐今後無數世代的經濟與社會發展。
《諸神之黃昏》總目錄：
回顧歷史：四次互聯網紅利及其後果
2021年的互聯網平臺競爭版圖
互聯網平臺的本質：規則製定權 + 徵稅權
三大不利因素的形成、發展與彙集
平臺的危機，以及產品/內容方的機遇
尾聲：諸神之黃昏
回顧歷史：四次互聯網紅利及其後果
從 1990 年代中期以來，中國經歷了四次「互聯網紅利」，其中一次是虛假的，兩次是真實的，還有一次是半真半假的。所以，第一次紅利期導致了互聯網公司的嚴重估值泡沫，第二次和第三次紅利期導致了基本面推動的估值有序擴張，而第四次紅利期又導致了嚴重泡沫的捲土重來。
我有幸經歷了中國互聯網行業從無到有的整個過程。二十多年前，我還是個中學生，每天看著報紙上關於互聯網「知本家」拿到風險投資的報道；如今，看到財經媒體和自媒體關於互聯網獨角獸的報道，我會覺得時間仿佛從未流逝。
但是，歷史從來不會重演，只會像華爾茲舞曲一樣螺旋上升，在驚濤駭浪和泡沫的夾縫之中輾轉前進。
虛假的 PC 互聯網紅利（1995—2001）
中國的互聯網基礎設施開始於 1990 年代中期。在這個時期，美國的互聯網行業已經相當成熟，由此觸發了震驚全球的納斯達克泡沫。這個泡沫有一點溢出到了中國，帶來了一定數量的美元資本，由此催化了一大批早期互聯網企業。
回過頭去閲讀 2000 年前後的那些互聯網企業家的演講、訪談、計劃書，我們會發現：他們講故事的水平絕不遜色於今日的後輩，也獲得了投資者和專業媒體在一定程度上的支持。
遺憾的是，這是一個虛假的紅利期，因為當時互聯網在中國的滲透率非常低下：
截止 2000 年初，中國僅有 890 萬上網用戶，絕大部分集中在一線城市。絕大部分用戶使用撥號上網，難以使用除了信息瀏覽和電子郵件之外的任何功能；因為上網費用昂貴，信息瀏覽只能主要在離線狀態下進行。在這種環境下，根本不可能誕生什麼像樣的互聯網服務。
這次 「 PC 互聯網紅利期」是被資本強行催熟的，所以是虛假的紅利期。隨著 2000 年 3 月納斯達克泡沫的破滅，它也走到了盡頭。
然而，中國的互聯網用戶增長完全沒有受到泡沫破滅的影響，它主要受到兩個因素的影響——人均收入的增長，以及通信基礎設施的進步。
事實證明，用戶需求總是受到結構性的基本面因素的推動，而不是轉瞬即逝的資本熱情推動。凡是熬過了那次泡沫破滅的互聯網公司，將在下一次由基本面推動的互聯網紅利期得到钜額獎賞。
真正的 PC 互聯網紅利期（2002—2009）
2002 年底，中國上網用戶首次突破 5000 萬人；寬帶上網人數首次有了官方統計。從此開始了「真正的 PC 互聯網紅利期」：網吧越來越普及，擁有上網電腦的家庭越來越多，上網資費逐漸下降到城市人口可以接受的水平。互聯網基礎設施終於可以支撐一些比較複雜的功能了。
一開始，從納斯達克泡沫破裂中倖存的互聯網公司尚未找到合理的商業模式，只能依靠移動 SP 服務熬過最艱難的時間。到了 2000 年代中期，廣告和遊戲這兩種最有效率的互聯網商業模式終於成熟了，由此打開了互聯網平臺高速發展的突破口。2004~2007 年，騰訊、百度以及阿里巴巴 B2B 業務先後上市；新浪、網易、搜狐也實現了盈利。
但是，直到 2010 年前後，互聯網公司仍然沒有回到資本市場的焦點——當時的港股及中概股市場，最熱門的是國企、新能源和消費品。
2007—2009 年，中國的上網人數，尤其是寬帶上網人數又出現一波猛增，增速遠遠超過了前幾年的水平；寬帶滲透率被迅速拉到 90% 以上。這有可能是因為寬帶固網升級（從 1~2Mbps 升級至10Mbps）導致的，也可能與三大運營商重組之後的激烈競爭有關。在這兩年當中，中國新增的互聯網用戶超過了此前積累的用戶之和，而且其中大部分使用的是高速寬帶。
2008 年下半年，中國的互聯網用戶基數超過了美國，位居世界第一；2010 年初，中國的互聯網用戶已經超過了美國的總人數。所謂 Chinternet 的投資邏輯已經完全成立了：以中國龐大的用戶基數，與互聯網的邊際效益結合，以創造巨大的經濟利益。資本市場開始賦予百度、騰訊這樣的公司以較高估值，並且期待阿里巴巴（集團）、京東、360等更多公司的上市。
然而，資本市場還是沒有料到，一波更大、更猛烈的紅利即將到來，它將使此前的 PC 互聯網紅利相形見絀，並且讓互聯網巨頭成為中國經濟的主宰者。
全世界最強勁的移動互聯網紅利（2010—2019）
中國的移動互聯網紅利不僅是真實的，而且是全世界最強勁的。市場主流觀點認為，2010 年或 2011 年是中國的「移動互聯網元年」，因為微信和小米手機均在此時推出，以新浪為代表的微博服務也在此時大行其道。
這種觀點有些道理，但是嚴重忽視了一個事實：早在 2008 年，在 3G 網絡普及的推動下，中國就具備移動互聯網的基礎了。智能手機的普及只是在這個基礎之上的自然發展而已。
2008 年底，中國手機上網人數已經超過 1 億；兩年以後，這個數字飆升至 3 億，移動上網滲透率激增至 66%，遠遠領先於大部分主要國家。此時智能手機尚未普及，大部分移動網民是用功能機（尤其是山寨功能機）上網的，只能使用網頁瀏覽、電子郵件、音樂等簡單的服務。然而，功能機埋下了一顆種子，培養了用戶習慣，使他們非常樂於接受移動上網。從這個角度講，聯發科對中國移動互聯網的貢獻並不低於小米。
小米、OPPO、vivo、華為等國產智能手機的流行，以及 4G 移動網絡的擴張，推動了中國移動互聯網的井噴式增長。到了 2015 年底，中國的手機上網滲透率已經超過 90%，這種普及速度簡直是前無古人、後無來者。
在此期間，互聯網行業同時享受著兩波紅利：PC 互聯網紅利還沒有結束，移動互聯網紅利又來了！要知道，移動互聯網可不只是「互聯網的移動化」那麼簡單，它還意味著用戶黏性的大幅提升，以及平臺對用戶數據掌控的加強——兩者都意味著更高的變現潛力。
在這波全球最強的移動化浪潮中，一部分互聯網公司因為未能及時轉向移動端而衰落，但是最尷尬的還是傳統行業的企業——它們甚至尚未適應 PC 互聯網，更談不上適應移動互聯網了。
老資格的用戶大概還記得，2012~2014 年，國美、蘇寧大力發展自己的電商平臺，對京東發起了猛攻；事實證明，這種猛攻毫無效果，因為京東（及其老對手淘寶）早已開始移動化轉型，從而徹底把傳統零售商甩在了上一個世代。
當資本市場討論「流量紅利」一詞時，實際上討論的就是 2010 年以後的移動流量紅利。在用戶增長的同時，用戶使用時間也越來越長，從而構成了雙輪驅動。在此過程中，還不停地爆發出階段性的「細分市場流量紅利」，每次都能塑造一家或幾家新的巨頭：
移動數據資費下降、帶寬上升，帶來了抖音等短視頻平臺的紅利；
移動智能設備算力的不斷提升，帶來了持續的手遊新品類紅利；
移動互聯網向Z世代人羣的滲透，帶來了B站及二次元內容的紅利；
移動互聯網向低線城市及鄉鎮的滲透，帶來了拼多多和快手的紅利。
幾乎所有人都低估了中國移動流量紅利的持續時間。從 2017 年開始，就有人討論「移動流量紅利耗盡」的問題；但是此後三年，中國每年仍能新增 1 億左右的移動上網用戶，日均使用時長也仍在緩慢上升。這主要是由於下沉市場的用戶增速遠超預期，從而不斷推遲移動流量紅利耗盡的時間點。
直到 2020 年，突如其來的疫情打破了所有人的計劃，帶來了最意外、也是最後的一波流量紅利。
流量紅利的封印：真假參半的疫情紅利（2020 年）
2020 年初，疫情初起之時，很少有人真心認為疫情會給互聯網行業帶來什麼紅利。畢竟，2003 年的非典疫情也沒有帶來什麼紅利，所謂「非典成就了淘寶、京東」的説法純屬無稽之談。然而，人們很快發現，互聯網行業好像真的吃到了「疫情紅利」，可以明確體現在統計數據和財務報表當中：
2019 年，中國移動互聯網用戶的日均使用時長穩定在 6 小時左右，環比已經幾乎沒有增長。但是到了 2020 年一季度，日均使用時長驟增至 7.3 小時。
由於人們宅在家裏，有大量時間，導致重度遊戲、直播、短視頻、中視頻等娛樂內容的用戶黏性大幅上升，用戶消費傾向亦提升到歷史最高水平。
宅家導致了線下零售和餐飲消費的凋敝，同時大幅提升了消費者對電商及 O2O 的依賴。雖然因為快遞運力下降，電商平臺在一季度的實際發貨量有限，但是用戶習慣的培養是實實在在的。
疫情刺激了遠程辦公、遠程教學的需求，從而給騰訊會議、釘釘、飛書乃至B站等一批相關應用帶來了巨大的流量紅利。
然而，這次「疫情紅利」對互聯網行業而言，絕非雨露均沾：雖然用戶使用時長大幅提升，但是用戶打開的 APP 數量幾乎沒有提升。在疫情之中，既沒有產生新的大型互聯網平臺，也沒有產生新的垂類頭部平臺。一部分抗風險能力較弱的獨角獸反而死掉了，市場份額落入數量有限的巨頭之手。
資本市場達成了一項共識：疫情對實體經濟的打擊意味著對互聯網經濟的促進，對中小企業的打擊則意味著對大公司的促進。總而言之，大型互聯網公司只會受益、不會受害，所以它們的股價連創新高。
與前面幾波「流量紅利」不同，這次「疫情紅利」是半真半假的，市場上的樂觀與悲觀看法都有一定的堅實論據：
疫情帶來的用戶使用時長增長，被證明是曇花一現——到了 2020 年三季度，用戶時長又下跌到了一年前的水平。當然，2021 年春節期間，「就地過年」又帶來了一波流量紅利，但是規模不是很大。凡是按照疫情高峯期的用戶時長去做增長模型的人，都要失望了。這是本次紅利的虛假一面。
疫情培養起來的用戶使用習慣，在一定程度上是永久性的——社區團購就是一個最好的例子；短視頻和中視頻平臺的增長也還在持續；線下消費向線上的轉移速度加快了。這是本次紅利的真實一面。
此外，疫情對經濟帶來的具體影響是很難估量的。在短期，它或許體現為線下消費持續轉移到線上（線下廣告預算也是如此）；在長期，它或許會徹底改變過去多年的經濟增長範式，從而大大提高一切互聯網平臺商業模式的不確定性。現在市場只看到了前者，卻選擇性地忽略了後者。這是本次紅利的真假難辨的一面。
無論如何，這將是近二十多年來，四次互聯網流量紅利的封印，也就是「最後的紅利」。從現在開始，無論從用戶基數還是用戶使用時長方面，我們都很難指望任何結構性的增長了。那麼，互聯網行業的增長無非要從三個方面來：
1、提高商業化水平，也即提高單用戶收入，以及探索新的商業化途徑；
2、從消費端（To C）轉向企業端（To B），為傳統行業「賦能」；
3、去海外市場尋求用戶和收入的增長點。
上述三條路徑已經被從業人員和資本市場討論過無數次了。遺憾的是，它們皆存在一些嚴重問題，所以皆不能構成整個互聯網行業的「第二增長曲線」。我們將在後續章節詳細探討上述路徑的優缺點。現在更重要的問題是：搞清楚在互聯網流量紅利接近尾聲之時，整個市場的競爭格局。
誰知道我們正處在哪條世界線，又將跳躍到哪裏？
2021 年的互聯網平臺競爭版圖
截止 2021 年一季度末，各大互聯網平臺已經把絕大部分用戶、賽道和商業模式瓜分殆盡。時至今日，要從零開始建立一個「平臺型公司」幾乎是不可能的了。資本市場也意識到了這一點，所以現在風險投資的主戰場早已轉移到了內容及品牌方。
所以，目前也是有史以來互聯網平臺競爭格局最穩定的時期，因為增量有限、大局已定。雖然還有人寄希望於字節跳動推翻騰訊、拼多多或美團顛覆阿里巴巴，但是這種事情不可能在幾年內完成。我們正在從一個變化激烈的「非穩態」，進入一個變化緩慢的「穩態」。目前的競爭格局很可能在未來 3~5年甚至更長的時間裏大致保持下去。
附帶説一句：關於什麼是「互聯網平臺型」（而不是產品型、內容型）公司，市場上有各種不同的定義。在下一章，我們將詳細闡述怪盜團對「平臺型公司」的定義。
互聯網平臺按照用戶屬性劃分的「五個圈子」
任何互聯網平臺均帶有兩個天然屬性：用戶，以及商業化。用戶是它們獲得收入的基礎，而商業化是它們從用戶創造收入的過程。因此，我們可以從這兩個天然維度出發，將互聯網平臺劃分為不同的層級和「圈子」。先從用戶屬性説起。
我們認為，任何互聯網平臺的用戶屬性均可劃分為兩個維度：
1、用戶基數：就是使用這個平臺的用戶總量，可以用 MAU（月活用戶）、DAU（日活用戶）等指標衡量。對於電商平臺而言，AAC（年活買家）也很重要。對於內容平臺而言，VIP付費用戶也是一項重要指標。
2、用戶黏性：就是這個平臺對用戶的吸引力或「不可替代性」。我們無法準確地衡量「用戶黏性」，因為存在的指標太多、太複雜，包括：用戶流失率，日均打開頻次，日均使用時長，付費用戶佔比， DAU/MAU 比值，復購率/續費率，等等。不同類型的平臺的用戶黏性很難進行直接對比——例如，抖音的用戶時長肯定遠遠高於淘寶，但我們不能簡單粗暴地得出「淘寶的用戶黏性不如抖音」。我們只能綜合各項指標，得出一個大致可靠的結論。
以用戶基數為橫軸，用戶黏性為縱軸，我們就可以將主流互聯網平臺劃分為「五個圈子」：
1、霸主：在用戶基數和用戶黏性方面均達到最高水準的，就是當之無愧的霸主。此前僅有騰訊、阿里巴巴兩家，現在又多了一個字節跳動。這三家霸主均擁有至少 2 個頭部 APP，還在絕大多數垂類市場擁有自營 APP，從而形成完整的生態系統。在可見的未來，不太可能有新公司進入霸主行列。
2、昔日霸主：用戶基數龐大，但是用戶黏性較弱的平臺，就是昔日霸主。這種公司要麼是在從 PC 端向移動端轉型的過程中犯過錯誤的，要麼是原有業務在移動時代被競爭對手嚴重侵蝕的。百度、新浪（含微博）、360 均可歸於昔日霸主行列；其中百度通過這幾年的艱苦奮鬥，有脫離這個圈子的趨勢。
3、候補霸主：用戶基數僅次於霸主，而用戶黏性也僅次於甚至相當於霸主的平臺，我們稱為候補霸主。與霸主相比，候補霸主的業務一般比較單一，不具備完整的流量和業務生態系統（雖然它們都在努力擴大業務範圍）。美團、拼多多、快手、京東、滴滴出行是典型的候補霸主；它們全部接受了騰訊的投資，其中一家（滴滴出行）同時接受了騰訊和阿里的投資。
4、垂類諸侯：在某個垂類市場裏具備統治地位的平臺，就是垂類諸侯。外部勢力很難攻入它們的地盤，而它們向其他垂類擴張也很有難度。這個圈子又可以進一步細分為兩類：垂類內容平臺，以及垂類電商平臺。擺在它們面前的無非是三條路：要麼不計代價地進行擴張以謀求「出圈」，典型的例子是B站；要麼努力深挖所在垂類的商業化潛力，典型的例子是貝殼、汽車之家；要麼融入某個霸主的生態系統以獲得經營槓桿，典型的例子是閲文集團。
5、迷惘諸侯：這類平臺有一定的用戶基數，但是在任何垂類都不佔據統治地位；有一定的用戶黏性，但是對任何人都不是不可替代的。由於商業化收入不夠、估值難以提升，它們也很難獲得足夠的財務資源以打破現有局面。對於這些迷惘諸侯而言，投向霸主或候補霸主的懷抱，是一個最現實的選擇——問題在於，不是每個人都具備被霸主收編的資格。
必須指出，上面的分析框架是高度簡化的，忽略了很多特殊情況。例如，存在著許多用戶基數很大、用戶黏性極低的工具類平臺；某些平臺的用戶黏性在不同的時間點變化很大。而且，我們是以公司為單位，而不是 APP 為單位進行分析的，這就會忽略同一家公司內部不同 APP 的差異性。這些都不重要，因為框架本來就是簡化的，是引導我們思考的工具。讀者只需要注意我們框架的侷限性即可。
互聯網平臺按照商業化劃分的「五個圈子」
任何互聯網平臺的根本目標是賺錢，也就是商業化。投資者支持一個平臺燒錢做用戶增長，歸根結底還是想通過這些用戶賺到錢。互聯網平臺的賺錢途徑可以粗略劃分為兩種：
1、向B端，也就是企業或商家收錢，最典型的例子是廣告。這是最早成熟的互聯網商業化模式，適用於一切賽道、一切垂類的平臺。
2、向C端，也就是消費者收錢。在這個模式下，最早成熟的是遊戲內購付費，然後是其他內容的訂閲或打賞付費。京東、唯品會這樣的自營電商，也可以歸類為向C端收費的模式。
上述兩種商業化模式沒有嚴格的優劣之分。不過，廣告模式是較早成熟的；（除遊戲之外的）C 端收費模式是較晚成熟的，而且成熟過程還在持續。時至今日，絕大部分互聯網平臺都同時經營兩種商業化模式，例如一邊插入廣告、一邊對用戶收取訂閲或內購費用。具體以上述哪種模式為重點，並不是互聯網平臺收入的決定性因素。
那麼，互聯網平臺的賺錢能力，是由什麼指標決定的呢？我們認為，下列兩項指標是最重要的因素：
業務經營範圍：即一家平臺所經營的業務數量、所涉及的賽道數量。一家平臺的業務範圍越廣闊，覆蓋的垂類越多，商業化的能力和潛力就越強。當然，任何平臺都有自己的「商業化大本營」，其他業務往往只是陪襯。
商業化強度：即一家平臺對商業化資源的開發程度。比如説，廣告負載率有多高？遊戲內購道具的種類和價格如何？VIP付費會員的售價如何？等等。在現實中，任何商業化行為都會不可避免地損害用戶體驗，所以互聯網平臺總是在力圖找到平衡點，不能竭澤而漁，而且要為未來留下增長空間。
值得注意的是，「商業化強度」其實是由兩種因素共同決定的——平臺能做什麼，以及想做什麼。
舉個例子：一家視頻平臺的廣告負載率比競爭對手低很多，有可能是因為平臺不願意插入太多廣告，也可能是產品特點決定了沒有那麼多廣告位。如果一家公司的商業化強度低於預期，外部人士很難判斷到底是公司不想做，還是不能做。這就是資本市場對互聯網平臺的收入預測永遠與現實差一大截的根本原因。
以業務經營範圍為橫軸，商業化強度為縱軸，我們又可以將主流互聯網平臺劃分為「五個圈子」：
1、超級贏家：業務經營範圍很廣、商業化強度很高的平臺，可以享受最高水平的收入和利潤，所以叫做「超級贏家」。騰訊、阿里巴巴、字節跳動都屬於超級贏家之列。其中，騰訊的經營範圍最廣，但是商業化強度較低，無論是遊戲還是廣告業務都留下了許多未開發的庫存，未來潛力似乎比另外兩家要大一些。
2、市場中堅：業務經營範圍較廣、商業化程度較高的平臺，是資本市場的中堅力量。請注意，不是所有公司都能達到相同的商業化強度——拼多多的貨幣化率明顯低於淘寶/天貓，因為這就是它的生存之道；百度的商業化強度可能無法再次超過字節跳動了，除非它能把短視頻和直播業務做好。
3、高期望值：資本市場最喜歡的公司，是業務經營範圍很廣、商業化強度又還很低的公司，因為它們有龐大的處女地可供開發，具備巨大的收入增長潛力。遺憾的是，這種公司很罕見，目前市場上僅有快手、B站等極少數標的。因為市場期望值高，所以這些公司揹負的壓力也很大，必須儘快提升商業化強度。
4、佔山為王：主要是商業化強度較高的垂類平臺，能夠創造穩定的、有一定增長的收入和利潤，可是想象空間有限。這樣的公司往往不被資本市場喜愛，只能享受較低的估值，除非你處於一個很有想象力的賽道上——貝殼找房就是典型的例子。這類公司要突破增長瓶頸，往往只有依靠併購整合，近年來案例屢見不鮮。
5、潛力股/問題兒童：如果一個垂類平臺的業務經營範圍較窄，商業化強度也較低，外界會存在兩種截然相反的看法——市場情緒好的時候，主流觀點會認為它們是「潛力股」，只要在任何一個方向上取得突破就能起飛；市場情緒差的時候，主流觀點會認為它們是「問題兒童」，不值得研究。所以，它們的估值總是在兩個極端之間搖擺，閲文集團和心動公司的投資者肯定理解我在説什麼。
當然，影響互聯網平臺商業化的因素不止上述兩條。很多人會指出算法和數據中臺的重要性（這是字節跳動廣告業務成功的祕訣），廣告銷售的決定性意義（百度和字節跳動均擅長這一條），以及遊戲運營對總體付費盤子的影響。歸根結底，「商業化強度」是一個既成事實，只能告訴我們發生了什麼，而不能告訴我們為何發生。我們將在後續章節分析互聯網平臺商業化的本質，以及平臺商業化強度差異的深層原因。
平臺的合縱連橫：為何騰訊總是「和平締造者」
細心的讀者肯定注意到了：作為三大「霸主」及「超級贏家」之一，騰訊的投資版圖遠遠高於阿里和字節跳動。美團、拼多多、京東、快手均是騰訊的聯營公司（持股超過20%或擁有董事會席位）；在 B 站這樣的垂類平臺當中，騰訊的投資觸角更是無處不在。
那麼問題來了：為什麼這麼多平臺都樂意讓騰訊投資，甚至佔據較高的股份？為什麼競爭對手做不到這一點？
原因很多。例如，騰訊的企業文化比較內斂，一般不去幹涉被投公司的日常經營；又例如，阿里巴巴比較傾向於全面控股和並表，就像對菜鳥網絡和大潤發所做的一樣。然而，除了上述宏觀的原因，我們還需要從平臺的業務屬性進行分析。對於被投公司而言，肯定希望從投資方那裏獲得儘可能多的戰略扶持；換句話説，就是投資方的頭部APP必須向被投方輸出資源。所以，下列因素非常重要：
1、流量富餘程度：一個頭部 APP 必須處於流量富餘狀態，也就是「不缺流量」，才能對合作夥伴進行輸出。顯然，微信是中國流量富餘程度最高的 APP，而且幾乎沒有替代品，所以用戶黏性極高。相比之下，淘寶一直處於流量飢渴狀態，需要藉助於外部的「流量草原」；支付寶作為工具類 APP，實際流量沒有看上去那麼大；抖音當然是流量富餘的 APP，但是富餘程度仍然比不上微信。總而言之，微信有最充足、最穩定的流量可供輸出，任何人都想拿到微信的流量。
2、適用場景：作為社交 APP，微信和 QQ 都有廣泛的適用場景，適合為各類合作夥伴輸出流量。淘寶是一個比較純粹的電商 APP，適用場景天然比較有限。抖音作為一個單頁信息流的短視頻 APP，以沉浸式體驗著稱，在做到極致的同時也縮小了適用場景。快手的適用場景本來略大一些，但是隨著產品改版，越來越像抖音了。這一局還是騰訊佔據了絕對上風。
3、自身商業化價值：這個指標越低越好！理由很簡單：如果一個頭部 APP 自身的商業化價值很高，那就沒必要給合作夥伴導流了，把流量留在體內變現才是正道。所以，手機淘寶、抖音這種商業化極強的 APP，並不適合作為合縱連橫的工具。反而是微信，雖然具備較高的商業化潛力，但是比較剋製商業化開發（為了不損害用戶體驗），對合作夥伴而言更加友好。結果，這一局又是騰訊獲勝。
4、生態系統擴展性：任何頭部 APP 向合作夥伴導流，都必須有效率、有策略、儘量不影響用戶體驗，從而形成一個可持續的生態系統。在這方面，微信做得最好——最高優先級的是「發現」頁面的二級入口（京東購物），其次是微信支付九宮格（美團、貓眼、拼多多、蘑菇街、唯品會、轉轉、貝殼），然後是微信小程序、公眾號、H5 落地頁等。支付寶、抖音和手機百度在努力學習這個生態系統，取得了一定成效，但是差得還很遠。
結論非常明顯：即便不考慮企業文化因素，即便不考慮騰訊對戰略投資（而非併購）的傾向性，與騰訊合作也是絕大部分「候補霸主」和「垂類諸侯」的最佳選項。因為，與騰訊合作就意味著得到微信巨大的富餘流量、廣泛的適用場景和靈活的生態系統擴展性；因為微信自身的商業化比較剋製，也不會有與合作夥伴爭利的迫切需求。與其説是騰訊投資部門的眼光很好、總能投到優質的公司，倒不如説是優質公司總是更樂意接受騰訊的投資。
對於阿里和字節跳動而言，也不是沒有打破這種局面的可能性：
支付寶近年來一直在改版，試圖成為本地生活服務平臺。出於監管要求，螞蟻集團可能會縮小貸款及理財業務規模；這就意味著有更多資源可以輸出給合作夥伴。現在最大的問題是，支付寶過於工具化了，用戶使用時長太短；如果能克服這個問題，支付寶將成為對合作夥伴導流的一個重要出口。
抖音已經成為 DAU 僅次於微信的 APP，而且具備了電商閉環交易的能力。與微信相比，抖音的優勢在於 TikTok ，可以為試圖出海的中國公司提供一站式選擇。抖音的沉浸式播放界面大大限製了它的適用場景，但這並不是致命問題。在電商和本地生活領域，抖音可以與微信一決高下。
無論如何，在騰訊佔據巨大先手優勢的情況下，要打破這個優勢是非常困難的。對於絕大部分中立的互聯網平臺而言，騰訊仍然是「和平締造者」的最佳選擇。在互聯網流量紅利耗盡之後的穩態下，「騰訊治下的和平」是最有可能出現的場景，儘管很多人不一定能接受這種場景。
Pax Romana, 即「羅馬治下的和平」；我們可以把「羅馬」換成「騰訊」嗎？
互聯網平臺的本質：規則製訂權+徵稅權
我們在上文討論的所有互聯網公司，都是「互聯網平臺型」公司。問題在於：到底什麼是平臺型公司？它與產品型、內容型或運營型公司有什麼差別？這是一筆糊塗賬，每個人皆有自己的見解。我們的看法很簡單：同時具備「規則製訂權」和「徵稅權」的公司，就是平臺型公司；這種公司在線下也存在，以線上為焦點的就是互聯網平臺。
規則製訂權：可以在自己的統治範圍內「立法」，歡迎守法者、驅逐違法者。微信可以對普通用戶、公眾號管理者和小程序運營者製訂規則；淘寶可以同時對賣家和買家製訂規則；任何內容平臺均可以對內容創作者和觀賞者製訂規則。不遵守規則的人，就不要指望在這個平臺玩下去了，這一點很好理解。
徵稅權：特指對平臺合作夥伴，主要是內容方或品牌方/商家徵收經濟資源的權力。請注意，對終端用戶收費並不是平臺的特有屬性——大部分遊戲會以各種各樣的方式向玩家收費，我們總不能説遊戲公司都是平臺；所有實體產品都會向消費者收費，它們顯然也不是平臺。只有對平臺合作夥伴（內容/產品供應商）收費的權力，才是真正的「徵稅權」。
下面我們將具體説明，互聯網平臺如何創造、保留和利用這兩種權力。
「互聯網思維」：建立平臺，野蠻生長，然後削藩
從 2011 年開始，「互聯網思維」這個詞彙變得非常流行，可是很少有人能給它一個準確的定義。其實，大部分投資者所謂的「互聯網思維」，就是「建立互聯網平臺的思維」，遵循下述流程：
選擇一條尚未被佔領的賽道，或者直接抄襲競爭對手的賽道，成立一家以移動 APP 為核心的消費互聯網公司。這件事可以由創業者來做，也可以由現存的互聯網巨頭來做，甚至可以由投資人親自去做。
從投資人那裏拿錢，然後不惜代價地燒錢佔領市場，同時以各種優惠政策去吸引內容方或產品方。這個階段是平臺合作者的紅利期，既適合它們拿流量，也適合它們擼羊毛。
經過一段時間，錢燒的差不多了，行業格局趨於穩定，如果你有幸處於細分市場的前列，那就可以成為一方諸侯，謀求上市。如果無法做到這一點，就只能被收購整合。無論如何，燒掉的錢不會完全浪費。
隨著行業格局完全穩定下來、燒錢告一段落，倖存的平臺將開始「削藩」（加強對合作夥伴的控製）以及提高貨幣化率（履行徵稅權）。此後，倖存的平臺不但能把自己燒掉的錢賺回來，還能把已經倒閉或被兼併的競爭對手燒的錢給賺回來。
「建立平臺並行使徵稅權」，這個商業路徑並不稀奇，早在互聯網誕生之前就司空見慣了。為什麼在互聯網時代，這個路徑得以發揚光大，快速產生了一大批千億乃至萬億市值的公司？這是由三種因素共同作用導致的：
1、平臺壁壘的規模效應：互聯網平臺帶有某種「自然壟斷」的特徵——規模越大，用戶黏性就越強，廣告主/商家/內容方的黏性也越強。尤其是在移動互聯網時代，用戶日趨懶惰，促使流量向少數頭部 APP 集中，商家/內容方也不得不隨之集中。除非領先者犯下嚴重錯誤，否則其規模效應一般是無法擊破的；它們還能將流量與成功經驗運用到其他細分市場，從而進一步擴大領先優勢。
2、邊際中臺成本遞減：此處所指的「中臺」主要是技術和數據，也包括一部分運營；它們都是邊際成本遞減的。一家互聯網巨頭的收入規模擴張 10 倍，中臺成本可能只增加 2~3 倍，從而製造巨大的財務效益。所以，互聯網平臺總是具備無限擴張的傾向，不僅是為了提升收入，也是為了攤薄成本；它們的「自然壟斷」特徵更加明顯了。
3、內容/產品方的弱勢：當互聯網流量紅利出現之時，中國的內容/產品方還沒有做好準備，消費者也尚未養成品牌認知的習慣。既然如此，內容/產品方只能在與平臺方的博弈當中處於非常弱勢的地位。因為平臺方引領了全社會的消費習慣，它們當然會分走最大的一塊蛋糕。不過，這種局面正在隨著內容/產品方的成熟而改變。
2016 年以來，隨著移動流量紅利逐漸耗盡，互聯網巨頭到線下做生意的傾向日益明顯。它們的如意算盤是：線上流量越來越貴，線下反而會成為「流量窪地」，為自己提供第二增長曲線。然而，絕大多數平臺立即在兩大障礙物上撞得頭破血流。
首先，線下平臺的規模效應遠遠不及線上。在一個地點積累的競爭優勢無法複製到另一個地點，甚至連成功經驗都無法平移。要在線下建立競爭壁壘，花費的時間和成本會遠遠高於預期。
其次，技術、數據等「中臺成本」只是線下生意成本的一小部分。絕大部分成本不會隨著生意規模擴大而自然攤薄。通過技術驅動成本下降的空間也不大。
即便有如此巨大的不利因素，許多互聯網平臺還是硬著頭皮，數年如一日地投入了對線下生意的改造與爭奪。這個過程很有意思，伴隨著血雨腥風，不過並非本文的主題，就不展開討論了。
互聯網平臺的「徵稅權」是超額收益的核心來源
上文提到，平臺型公司的主要特點是具備「徵稅權」。絕大多數公司都具備向用戶收費的能力，但只有平臺具備對合作夥伴（內容方/商家）徵稅的能力。這種徵稅行為，在互聯網時代之前，也是普遍存在的——例如大賣場收取的攤位費，連鎖零售店收取的加盟費，等等。但是，互聯網平台的「徵稅權」範圍很廣、程度很深，構成了它們超額收益的核心來源。我們可以將這種「徵稅權」劃分為兩大類：
1、顯性徵稅：即直接對內容方/商家索取經濟回報。最典型的例子是內容流水分賬，例如手機應用商店對遊戲CP的分賬，直播平臺對主播的分賬，網絡文學平臺對作者的分賬，等等；以及電商平臺對商家收取的營銷費用和傭金，淘寶/天貓或拼多多商家對此再熟悉不過了。
還有一種難以察覺的「徵稅」，即平臺對合作夥伴的「剪刀差」：利用自身市場地位，壓低內容或商品的收購報價，從而壓低合作夥伴的利潤。這一點，在自營電商平臺和長視頻平臺中屢見不鮮。所以，一個平臺是否以「自營業務」為主，並不影響它是否有徵稅行為。
近年來，平臺的徵稅行為呈現不斷擴張的趨勢。例如，在大部分自媒體及短視頻平臺上，KOL 要接定製廣告，必須通過平臺，或者給平臺交「過路費」，否則就會被限流或刪除。KOL 獲得的免費流量比例越來越低，不得不像電商店鋪那樣向平臺投放廣告以換取流量。
2、隱性徵稅：即便不存在直接的金錢轉移，平臺仍然可以間接佔有內容方/商家的產出。例如：內容平臺在信息流當中插入廣告，或對自己扶持的新興 KOL 進行流量傾斜——雖然內容方沒有直接經濟損失，但是用戶的注意力資源被轉移了，最終買單的仍然是內容方。
電商平臺主導的購物節等折扣活動，是更典型的「隱性徵稅」，因為大部分折扣最終是由商家負擔的，而用戶消費增加的大部分好處卻被平臺佔有了。因此，電商平臺的財務報表顯示的貨幣化率可能很低，可是商家的實際負擔率卻遠高於此。
最後，平臺對合作夥伴提出的苛刻條款，往往成為一種創收方式。例如，手機應用商店經常要求遊戲 CP 簽下對賭協議，從而迫使 CP 自充流水；O2O 平臺往往對騎手設定極高的 KPI，達不到則將面臨罰款。這也是最容易導致外界詬病的一種隱性徵稅。
雖然平臺方相對於內容方/商家居於絕對的強勢地位，但這並不意味著它們能隨意徵稅。哪怕不考慮反壟斷等監管因素，平臺方的「徵稅權」也受到下列因素的製約：
製訂規則的能力：管理效率低下的平臺往往無力製訂規則，就算製訂了也無力執行下去。人情關係和腐敗，往往會嚴重削弱平臺運營人員維護規則的能力。可想而知，如果一個平臺製訂規則的能力很弱，它的「徵稅權」也就是一句空話。
徵稅的能力：徵稅是一門技術活，因為內容方/商家永遠會千方百計地逃避。例如，B2B 電商的交易雙方經常繞過平臺直接成交，迫使平臺轉而採用年費等更高效的收費模式；直播電商的主播經常誘導用戶去自己的微信轉賬成交，從而回避平臺的技術服務費。一般而言，平臺規模越大、競爭對手越少，徵稅能力就越強；技術能力和運營效率的提升，也有助於提高徵稅能力。
徵稅的意願：平臺的徵稅意願不一定很強。有時候是為了不損害用戶體驗、實現可持續發展；有時候是為了給未來留出增長空間；有時候則是為了配合監管要求。一般而言，資本市場的期望值越高，平臺型公司揹負的壓力就越大，徵稅意願也就越強。
如果一個平臺在上述三項都很強，那它就是資本市場最喜愛的平臺；如果具備較強的徵稅能力，卻沒有太強的徵稅意願，那就是內容/產品方心目中最理想的平臺（你是不是想到了微信？）。常識告訴我們，「製訂規則的能力」是「徵稅的能力」的先決條件，如果一家平臺連前者都不具備，它肯定也不會具備後者。對於任何平臺來説，上述三項因素都處於動態平衡之中。歸根結底，規則是由人製訂並執行的，徵稅也是由人進行的。一個平臺的人員素質越高、組織架構越強，就越能有效地行使「徵稅權」。
不過，我們也不能忽視行業自身的屬性——有些行業天然就更適合讓平臺吃肉，有些則只能讓平臺賺點辛苦錢。下面我們就嘗試分析一下，在不同的互聯網細分市場，究竟是哪些因素在影響平臺的徵稅能力和效率。
影響平臺徵稅能力和效率的重要指標
在我們看來，除了法律和監管因素之外，至少還有四項行業性指標在對互聯網平臺的「徵稅權」施加影響力：
商品/服務的標準化程度：顯然，商品或服務的「可複製性」越強，「工業化/標準化」程度越高，平臺的話語權就越強，內容/產品方就越是退化為螺絲釘。在商品/服務的所有屬性當中，「地理位置」是最無法標準化的，所以 O2O 電商會非常吃虧；準確的説，一切涉及線下消費的平臺在這方面都會吃虧。
對平臺基礎設施的要求：基礎設施決定了「履約能力」——對電商而言，是指把商品儘快送到用戶手中的能力；對應用商店而言，是讓用戶儘快完成下載安裝的能力。視頻、直播等流媒體形式，由於佔用的存儲和帶寬資源較高，也需要較強的基礎設施。一項業務對平臺基礎設施的要求越高，就越容易形成馬太效應，平臺的話語權就越強。
運營活動的重要性：有一些互聯網服務天然是重運營的，例如傳統電商和遊戲分發。近年來，隨著流量紅利耗盡、內容/產品方的自然獲客能力減弱，它們總體上越來越依賴平臺的運營；這使得平臺的話語權進一步增強。運營不是簡單地在平臺上進行流量分配，而是涉及到許多 Know-how，所以中小平臺在這方面很難與大型平臺競爭。
消費流程繞過平臺的可能性：任何電商交易都存在繞過平臺的「跑單」現象；任何內容消費也存在盜版現象，或者由作者直接提供消費的現象。如果「跑單」很容易、而且不違法，那麼平臺的徵稅權就很難擴張。最典型的例子是：包括《原神》在內的一批國產垂類遊戲拒絕登陸主流應用商店，選擇官網和 TapTap 等非傳統渠道分發。
在對上述四個指標進行打分之後，我們會發現：傳統電商的徵稅權幾乎是完美的，但是O2O電商的徵稅權就要差一些；短視頻和長視頻的徵稅權很強，但是圖文信息流就比較弱，網絡文學就更弱了。這完全符合我們的直觀感受以及這些平臺的財務數據。在所有類型的平臺當中，陌生人社交及婚戀在每個指標上都不佔優勢——所以這個領域幾乎不存在主流上市公司（陌陌早已轉型為直播平臺）。
必須指出，我們上面分析的僅僅是平臺的收入面，而沒有分析它的成本面。例如，長視頻平臺看起來具備很強的徵稅能力，但是成本更高（包括內容和帶寬成本），結果普遍處於虧損狀態；傳統電商平臺往往面臨獲客成本很高的問題，所以實現盈利並不容易。可以看到，一項業務對平臺基礎設施的要求越高，平臺自身的基建成本就越高；運營活動的重要性越高，平臺自身的運營成本（包括人力開支和一次性開支）也就越高。這是一個動態平衡的關係，毋庸贅述。
在《七武士》當中，武士向村民索取大米作為保護報酬，但沒有強迫；其他徵稅者可不會這麼溫和。
對互聯網平臺的三重不利因素，在2021年彙集
任何增長都不是無止境的，互聯網平臺也不例外。最遲從 2018 年以來，它們就面臨著三重不利因素的陰影：流量增長枯竭；消費者習慣的改變；全球範圍的平臺經濟反壟斷。2020 年的「疫情紅利」在一定程度上衝淡了市場對這些不利因素的認識，但不可能真正消除這些不利因素。
事實上，互聯網平臺自身很早就意識到了問題，並努力尋找新的增長模式——無論找不找得到，過去十多年的「野蠻生長」都不可能回來了。因為經濟基本面不允許，消費者不允許，監管部門也不允許。
流量增長枯竭：沒有新領地可供攫取了
2021 年春節期間，在「就地過年」的號召之下，大量年輕白領用戶留在一線城市過年；互聯網平臺將其視為一個千載難逢的「拉增長」良機。以前每一年的春節，各大平臺都會推出钜額紅包活動，今年的紅包規模是歷史上最大的，有些平臺甚至翻了一倍多。頭部 APP 圖標紛紛顯示「分 20 億」「分 21 億」乃至「分 28 億」，成為社交媒體紛紛轉載的奇景。
有史以來最猛烈的紅包活動，換來了喜憂參半的效果——抖音、快手、拼多多似乎迎來了一波不錯的增長，其他平臺則效果平平。而且，春節期間的互聯網流量總盤子幾乎沒有上升，用戶日均時長僅僅同比上升了 12 分鐘，只是流量從低線城市轉移到了一二線而已。我們可以大膽推斷：今年春節期間大部分平臺的拉新活動的 ROI 都是歷史新低，事後的流失率也是歷史新高。
問題在於，難道平臺沒有意識到這一點嗎？恰恰相反，它們早已意識到了隨著「疫情紅利」的退潮，中國互聯網的流量紅利即將徹底枯竭。所以，它們才要使用最直接、最赤裸裸的拉新手段，並且一定要壓過競爭對手一頭。以前，因為整個流量盤子在增加，平臺即使什麼都不做，也能實現一個最基本的增長率；現在，所有平臺的流量增長，可能都來自競爭對手的損失。從「正和博弈」轉向「零和博弈」，往往意味著博弈會更加殘酷。
如果互聯網平臺還要實現與過去幾年類似水平的增長（那幾乎是不可能的），就必須進攻對方的核心領地；這個進攻，不僅僅是流量層面的進攻，還包括商業模式和生態層面的進攻。如果自建業務太慢，那就通過併購進行，或者雙管齊下。在這方面最典型的例子是字節跳動，它幾乎在進攻一切互聯網細分行業，從而成為所有其他巨頭的競爭對手。其實，快手的「四面出擊」程度也不遜於字節跳動。
直播電商這條賽道，完美地體現了互聯網巨頭是如何互相進攻對方的腹地：這項業務本來是由淘寶、蘑菇街等傳統電商平臺創立的，並在 2016~2018 年經歷了第一個高速增長期。很快，快手、抖音等短視頻平臺均向這個戰場投入了大量兵力，一開始是與電商平臺合作，將自身流量導向外部購物車成交；然後它們不再滿足於輸出流量，而是試圖建立電商交易閉環。接下來，微信也開始以公眾號、小程序和視頻號等多種形式嘗試直播電商；就連百度也在 2020 年進入了戰場。
沒有任何互聯網平臺滿足於與友商合作、向友商輸出流量以換取分賬；它們或早或晚地走上了「直播電商內部閉環」之路。這是一個不祥之兆，今後大概也會發生在其他新興業務上面。因為各大平臺既不互相信任，也不想讓肥水流向外人田。即便是接受了騰訊投資、一貫被認為屬於「騰訊系」的拼多多、京東，也不願意在流量和商業化方面過度依賴騰訊。可以想象，其他互聯網公司之間的關係只會更加緊張。
未來幾年，頭部互聯網公司的競爭態勢會越來越險惡：每個人都拿著槍指著競爭對手，同時又被好幾個人拿槍指著。即便開槍了，也不會打死競爭對手，只會換來一波更猛烈的反擊。由於流量大盤已經穩定下來，又不可能發明足夠多的新業態，這註定將是一場高度消耗的「塹壕戰」，而不是速戰速決的「運動戰」。無論是投資者還是從業人員，都需要習慣這個「美麗新世界」，不管他們喜不喜歡。
消費者習慣的變遷：分化，以及個性化
多年以來，人們一直在爭論：中國到底會出現「消費升級」還是「消費降級」，拼多多代表的是不是「消費降級」，等等。我們覺得這個問題從一開始就問錯了，因為實際出現的不是單向的「升級」或「降級」，而是「消費分化」。這種分化不僅出現在不同地域、不同階層的人羣上，甚至可以出現在同一個人身上。
你可以嘗試一下在手機淘寶搜索「藍牙耳機」——銷量最高的當然是那些 200 元甚至 20 元以下的入門級耳機，但是 499 元的華為、1599 元的 AirPods Pro 賣得也不錯，2000 元以上的專業級耳機也有穩定的需求。其實，你去搜任何其他商品，結果也差不多——幾十塊錢的「拼多多同款連衣裙」賣得很好，幾千塊的國際大牌連衣裙新品也會在首發之日被搶購一空。這説明什麼？説明貧富差距很大嗎？
諸多的數據和案例證明：用戶的消費決策不僅取決於他們的總預算，也取決於他們內心賦予各項開支的優先度。尤其是年輕用戶，往往趨向於「在不重要的方面拼命省，在重要的方面拼命花」。他們會不顧一切地預定 899 元的正品手辦、2000 元的正品香水，也會毫不猶豫地爭搶 3 元的插線板、6 毛一包的紙巾。
問題在於，每個人心目中的「重要」與「不重要」事物，是不一樣的；有多少個消費者，就有多少種「消費分化」的路徑。
對於電商平臺，乃至一切與消費有關的平臺而言，「消費升級」是最佳場景，因為它意味著較高的 ARPU、較高的貨幣化率，也就是較高的利潤；「消費降級」其實也不差，因為在這種場景下，平臺只需要扶持那些價格較低、性價比較高的大單品，從而實現對生產流通環節的全面控製。無論如何，平臺的統治地位都會很牢固，區別無非在於由天貓/京東統治，還是由拼多多統治而已。
「消費分化」則是一個截然不同的挑戰：消費者高度個性化了。平臺固然可以通過算法實現「千人千面」，但是實際執行起來很困難。個性化會導致私域流量的重要性提升，而平臺對私域流量總是抱著忌憚之心，因為它在本質上是不受控製的。平臺還可以通過內容電商、C2M 定製等方式，去最大限度地迎合各類消費者的需求——但是代價很高昂，見效也不會太快。
在內容產業，「消費分化」和「個性化」的趨勢更加明顯。以遊戲為例，在短短 4 年之內，TapTap 已經成為中國除了手機應用商店之外最大的遊戲渠道，尤其是面向硬核玩家的最大渠道。在 TapTap，你幾乎看不到「傳奇系」、換皮 SLG 等傳統重度遊戲；在那裏佔據統治地位的是獨立遊戲、創新遊戲、二次元等垂類遊戲。2021 年，《江南百景圖》《帕斯卡契約》是 TapTap 上的熱門遊戲，它們在傳統的應用分發渠道是很難成功的。
遊戲玩家的「個性化」進程，伴隨著手機應用商店統治地位的崩潰。2020 年，《原神》宣佈不會登陸華為等應用商店，引起軒然大波；2021 年，二次元、小眾垂類遊戲不登陸應用商店，只依託官網、TapTap 或 B 站渠道，已經成了常規操作。原因很簡單：垂類遊戲不需要全渠道的流量覆蓋，只需要一小撮高黏性核心玩家就夠了。就算想做大玩家基數，依託核心玩家的口碑效應去「出圈」，也比粗放式的流量運營更有效率。
其他內容領域何嘗不是如此？在長視頻領域，平臺全力打造的「頭部大劇」面臨口碑和收視率的雙崩盤，已經不是一次兩次了；在短視頻、中視頻領域，平臺從來不能真正掌握熱門內容的風向（儘管它們很熱衷於主動造神）。一個內容品類的發展歷史越長，用戶口味就越分散，就越會形成各種垂類——平臺的控製力也就越受挑戰。
平臺方及內容/產品方的博弈，是一個長期、動態的過程。在流量紅利時期，平臺方的話語權總體上是越來越強的；現在，消費分化和個性化可能構成對平臺話語權的挑戰。這並不意味著平臺已經失去控製權，更不意味著所有內容/產品方都能跟平臺扳手腕。我們只是認為，在長期，這個過程對平臺是比較不利的。
互聯網反壟斷是一個全球性的長期命題
截止 2000 年底，全世界市值最大的十家公司，有七家是互聯網公司（如果你認為微軟不是互聯網公司，那就是六家）；其中四家是美國公司，兩家是中國公司。中國最大的互聯網公司——騰訊，市值已經非常接近美國第五大互聯網公司 Facebook。相比之下，法國 CAC40 指數的所有成分股市值也僅相當於 2.8 個騰訊，或 0.8 個蘋果；亞馬遜和谷歌的市值之和超過了法國的 GDP。2017 年以來，美股市值的大部分增加值是由 FAANG 創造的，正如港股市值的大部分增加值是由「新經濟公司」創造的。
這種局面足以提起全球各國監管部門的高度重視：互聯網行業太大了，對經濟的影響力太強了，足以讓所有人不安。即便是 19 世紀末「鍍金時代」的大型托拉斯，也不具備如此無孔不入的影響力。美國及歐洲的監管者已經針對「科技巨頭」（Big Tech）提出了無數的限製方案，最嚴厲的方案包括拆分和市場禁入。公眾輿論也對「科技巨頭」非常不利，無論在哪個國家都是如此。
在中國，針對互聯網「平臺經濟」的監管行動，至少可追溯到 2019 年下半年。2020 年 11 月推出的《關於平臺經濟領域的反壟斷指南（徵求意見稿）》吸引了無數媒體和投資者的關注，最後於 2021 年 2 月正式公佈。在此期間，已經有多家涉及互聯網公司的併購被審查。可以想象，對互聯網平臺的限製性規定會越來越多。
從上述政策文件和官方媒體的政策解讀當中，我們可以總結出如下要點：
主管部門對「平臺經濟」的核心期望是 「藉助互聯網搭台唱戲」，也就是巨頭搭台、中小企業唱戲；發展「平臺經濟」不是要無限製做大平臺本身，而是要藉助平臺的力量去促進新企業、新業態的出現。
歐美等國對互聯網巨頭的加強監管甚至分拆提議，得到了國內主管部門的注意，並被各類官方媒體大量援引。
「公平競爭」和「信息共享」被反覆提到——前者是指平臺之間要公平競爭、不得濫用市場地位，後者是指平臺之間不得築起「信息隔牆」，要允許消費者跨平臺共享信息。
「平臺經濟」的概念不僅覆蓋傳統業態，也覆蓋新業態。例如，汽車分時租賃、直播/短視頻帶貨、社區拼團均被列入「平臺經濟」的範圍。
顯然，對互聯網平臺的監管勢頭加強，是一個全球性的長期命題。從今以後，互聯網平臺要通過併購實現外延式增長，難度會越來越大；使用用戶數據的阻礙會越來越多；對合作夥伴的「徵稅權」也將受到更嚴格的限製。由於現有信息不足，我們無法準確估計反壟斷對互聯網公司業績的影響；我們只能説，對這個影響怎麼估計也不過分。
平臺的危機，以及內容/產品方的機遇
互聯網平臺當然不會對危機坐視不管。平臺管理層的頭腦要比資本市場清醒得多，也很早就準備好了後續方案——可惜，這些方案各有各的問題，不足以構成平臺的「第二增長曲線」。
與此同時，一部分投資者開始寄希望於優質的內容/產品方，賦予它們極高的估值，期待它們成為下一批引領經濟增長的獨角獸。這種觀點是有道理的，但是我們不能以評判平臺方的方式，去評判內容/產品方，因為兩者的增長邏輯有本質差別。
完全建立在擴張基礎之上的互聯網平臺
主流互聯網公司的組織架構，幾乎完全建立在擴張的基礎之上，為了滿足擴張目標而生。投資者和從業人員大多信奉「增長能解決一切問題」，無論是管理問題、組織問題還是戰略問題。絕大多數互聯網公司的管理層是高度務實、見招拆招、緊隨潮流的，這種風格很適合在一個高速發展的市場上打進攻戰。問題在於，如果打進攻戰的環境消失了，又該怎麼辦？
2020 年，互聯網平臺的組織規模仍在迅速擴張：騰訊的員工增長了 37%，阿里的員工翻了一倍多（其中大部分是收購大潤發的結果）；字節跳動、快手的員工增速不明，但是肯定很快。如此龐大的組織、如此複雜的業務，會帶來數不清的潛在問題。事實上，增長不能解決問題，只能掩蓋問題。你肯定還記得，2016 年、2018 年、2020 年，外界分別注意到了百度、騰訊、阿里在組織和管理上的問題；其實，問題是一直存在的，只是因為公司遇到了增長瓶頸，才引發了嚴肅重視。
為了維持擴張，就要尋找「第二增長曲線」（這個名詞現在很時髦）。互聯網平臺已經找到了許多「第二增長曲線」的備選方案，可惜各有各的問題：
提高單用戶的商業化空間：換句話説，就是從現有用戶羣體上獲取更高價值。這是大部分平臺一直在做的事情，許多「荒地」早已被開墾為「熟地」。由於規模效應（尤其是邊際成本遞減），提高單用戶價值帶來的利潤率可能很高。但是，在反壟斷的局面下，監管部門不會鼓勵平臺過度商業化，尤其是不要影響中小企業的生存。總而言之，這條路的限製會越來越多。
進軍 To B 信息服務市場：雲計算、企業軟件、行業應用解決方案，這些本來是軟件公司的地盤，現在卻早已成為互聯網平臺的必爭之地。阿里和騰訊尤其重視 To B 服務，賦予極高的戰略優先級。然而，To B 服務是一個很苦的市場，規模效應很低，用戶付費習慣也很不發達。資本市場對此半信半疑。監管部門對此則是鼓勵的，因為互聯網平臺能夠在此承擔一些社會基建義務。
向海外擴張：TikTok 事件給中國互聯網平臺的海外擴張前景蒙上了一層陰影，尤其是在某些重點國家。中國遊戲的海外擴張倒是很快，但是遊戲產品並不是「平臺」。即便積累了大批海外用戶，平臺的商業化仍然困難重重，例如 TikTok 的海外變現效率就低於抖音。本地化成本也降低了海外擴張的性價比。總而言之，海外擴張是一條可以期待，但無法過於期待的道路。
除了以上三條漏洞百出的道路，還有一條道路，那就是由平臺方自己去扮演內容/產品方的角色，實現垂直整合，從而獲得更大的商業化空間。這就是騰訊遊戲過去多年一直在走的道路；這也是三大視頻平臺一直想走、卻還沒有走通的道路；這也是一些電商平臺正在謹慎嘗試的道路。資本市場的態度也是三十年河東、三十年河西——它們曾經很不贊成平臺親自去做那些「重資產」「可複製性低」「又苦又累」的內容/產品生意，現在卻又贊成了。
資本市場的新寵兒：優質內容/品牌方
公允地説，在任何時代、任何細分市場，大部分內容/品牌方都註定只能賺一點辛苦錢（甚至賺不到錢）。只有優質的內容/品牌方才能賺大錢，其中能持續賺大錢的就更少了。而且，即便是那些最賺錢的、擁有強大IP和成熟方法論的內容/品牌方，收入空間也不是很大，與平臺相比譬如九牛一毛。
上述刻板印象正在飛速被打破。2020 年 9 月發佈的《原神》，證明瞭米哈遊這樣不依託平臺的、純粹的內容型公司，擁有多麼可怕的賺錢能力。這樣發展下去，未來 2~3 年內，米哈遊的收入甚至有可能超過 B 站，從而徹底打破所謂「平臺大於內容」的規律。除了米哈遊，我們還能舉出鷹角網絡（《明日方舟》）、疊紙（《奇蹟暖暖》《閃耀暖暖》）、莉莉絲（《劍與遠徵》《萬國覺醒》）等非常成功的案例。
我們的觀點很簡單：《原神》《明日方舟》這樣的垂類遊戲，只是整個內容產業垂直化、精品化的初熟果實。在線下的電影行業，精品化已經進展到一定階段；在線上的視頻、音頻、閲讀乃至自媒體行業，垂直化和精品化的勢頭也是不可逆轉的。消費者已經足夠成熟，付費方式已經足夠多元化，又早已養成了「為愛付費」的習慣——這就是優質內容公司的黃金時代。我們不知道誰將成為遊戲行業之外的米哈遊或莉莉絲，但是這種公司早晚會出現。
與米哈遊相比，泡泡瑪特的案例似乎更加不可思議。如果在五年前，有人問你：「一家出售實體商品、主要在線下鋪貨、核心 IP 不是完全自有的消費品公司，值多少錢？」你的回答多半是：「不值錢。」哪怕對方提到「潮玩」和「盲盒」的概念，也不可能改變你的回答，因為當時沒人聽説過這兩個概念。這家公司就是泡泡瑪特，2020 年淨利潤超過 5 億，市值最高時超過 1000 億。
你肯定會説，泡泡瑪特不算消費品牌，純粹是依靠盲盒的上癮性而成功的。那麼我們換一個例子——如果在五年前，有人問你：「一家面向中低端市場、主要在電商渠道鋪貨的國產彩粧品牌，又該值多少錢？」你的回答多半還是：「不值錢。」這家公司就是逸仙電商（完美日記），市值最高時也超過了 1000 億。
我跟很多女性用戶探討過完美日記，她們褒貶不一。大部分人認為，完美日記的護城河不夠，主要是依靠營銷堆出來的，而且彩粧的用戶黏性本來就不夠。其實，這些都不重要；重要的是，這樣看似壁壘不高的消費品牌公司也能迅速長大，並且獲得資本市場的認可。有人對我指出，護膚品的用戶黏性更高，科技含量或許也更高。如果是真的，那麼護膚品當中的「完美日記」或許能值更多錢？
應該承認，互聯網平臺提供的基礎設施、培養的用戶習慣，是優質內容/品牌方成功的基礎，也是它們打破收入和估值天花板的原動力。以上文舉出的三家公司為例：
在《原神》之前，米哈遊與主流應用分發渠道均有合作。《原神》的首發仍然登陸了 TapTap 和 B 站等「新型渠道」。社交網絡放大了遊戲的口碑效應，使得米哈遊的《崩壞》系列及《原神》均實現了快速出圈。
雖然泡泡瑪特仍以自有渠道為主，但是其天貓旗艦店和微信小程序在 2020 年的疫情之中貢獻了大量銷售額。社交網絡的傳播性，大大提升了「潮玩」「盲盒」等概念的普及，甚至已經邁出年輕人的層級。
完美日記就更不用説了，主要依靠淘寶/天貓等電商平臺進行銷售，社交網絡也為其品牌形象的傳播發揮了巨大作用。
在這三個案例當中，完美日記對主流互聯網平臺的依賴度最高，泡泡瑪特次之，米哈遊又次之。隨著自身規模的擴大和用戶黏性的提高，所有內容/品牌方的最終目標，都是儘量降低對平臺的依賴，甚至自己去完成平臺的工作。如果這種目標真能實現，互聯網平臺就會像今天的電信運營商一樣，淪落為工具或通道。真的會有這麼一天嗎？我不知道。但是我們至少應該為這種場景做好心理準備。
與「互聯網平臺」完全不同的成長邏輯
時至今日，絕大部分投資者，無論來自一級市場、二級市場還是產業界，都會樂意投資一家像米哈遊或泡泡瑪特的公司。不過，他們往往是以理解「平臺型公司」的思路，去理解這些「內容/品牌型公司」。於是，你就經常在媒體上看到這些奇談怪論：
「米哈遊的成功，讓騰訊坐不住了，因為它會徹底喪失二次元和 3A 遊戲市場。」
「就算貴一點，也必須買泡泡瑪特，因為過了這個村可能就沒這個店了。」
「雖然大部分新國貨的營銷費用偏高，但這是值得的，互聯網公司也是這樣燒錢的。」
不知道上面這些人能不能理解：沒有人能壟斷內容/品牌市場，先發優勢也不是最重要的。如果上面那些奇談怪論成立，那麼國內遊戲市場早在 2015 年就該被網易終結，國內動漫市場早在 2018 年就該被騰訊動漫終結，而國內電影市場更是早在 2013 年就該被華誼、光線、萬達徹底瓜分了。因為內容/品牌的規模效應遠遠不及平臺，對基礎設施和技術的要求也不及平臺（雖然有上升趨勢），在這個領域裏從來就沒有「自然壟斷」的趨勢可言。
此外，內容/品牌消費者的口味天然是多樣化的。一個用戶很可能不需要第二個社交平臺，甚至不需要第二個電商平臺；但是一個遊戲玩家會需要很多遊戲，一個電影觀眾一輩子要看無數部電影。在平臺領域，你的成功可能徹底打消我的成功希望；在內容領域，你的成功反而會引發一陣風潮，吊起觀眾的胃口，從而讓我更容易成功。
國內有一種主流觀點，認為內容/品牌方的成功果實終將被平臺方佔據，因為後者掌握了更多資源、擁有更強大的技術和數據，所以前者只能聽命於它們。請容許我唱唱反調：平臺方與內容/品牌方的博弈結果，取決於哪一方的成熟度更高。以前，中國的內容/品牌方極不成熟，當然不具備博弈資本；現在完全不一樣了。這種事情在遊戲行業先發生，僅僅是因為遊戲行業的內容方成熟的最早而已。
我還必須指出：歷史一再證明，讓內容/品牌方掌握更大的權力，平臺只提供必要的資源支持，才是做好這門生意的最佳路徑。
我會不厭其煩地舉出《哈利·波特》的例子：J.K.羅琳從來沒有放棄對 HP 宇宙的絕對控製權；她對 HP 系列電影的選角有一票否決權，還負責決定導演人選；在最後幾部電影裏，她已經名列製片人，而且排位越來越高。我還會舉出《星球大戰》這個更成功的例子：在喬治·盧卡斯以 40 億美元把公司賣給迪士尼之前，他一直是《星球大戰》IP 的主控者；《星球大戰》續集三部曲恰恰是因為沒有了盧卡斯，才失控到了口碑和票房雙雙衰落的地步。
當然，對於習慣了過去十幾年的互聯網發展路徑，習慣了平臺無所不能、內容/品牌方只是陪襯的人們而言，或許很難接受我上面的觀點。不久之前，我跟一些業內人士討論「 IP 經濟學」時，舉出了 J.K.羅琳和喬治·盧卡斯的例子，對方竟然要求我「能不能去掉這兩個特例，然後我們再來討論」。我不知道為什麼一定要去掉兩個全世界最成功的「特例」——這就好像要從巴薩去掉梅西，從湖人去掉勒布朗，純屬無理取鬧。如果國內互聯網平臺開發的那些「 IP 大劇」能夠有一部達到上述兩個特例的十分之一的水平，那麼它們早就會把牛一直吹到奧斯卡去了。
總而言之，互聯網平臺的發展一定要強調速度和規模效應，內容/品牌方的發展卻不一定。習慣了一個細分市場只有兩三個贏家的投資者，大概很難習慣「贏家越多，越會產生新的贏家」的新局面。內容/品牌賽道上的贏家，必須非常熟悉自己的產品，絕不能視之為「黑箱」；這些贏家所具備的素質，肯定與以前的互聯網平臺創始人完全不同。這是一場前所未有的戰爭，不過不要緊，只要從實踐中學習就行。
我們應當理解：就算是內容/品牌賽道徹底發展起來了，給資本市場分享的收益也不會像當年的互聯網平臺那麼大。因為內容/品牌方並非資本密集型行業，高度依賴個人或小團隊，對兼併收購的需求也不高。包括米哈遊在內，中國最優質的新興遊戲公司都沒有上市；就算上市，留給資本市場的空間可能也不會太高。投資者必須習慣這一點——畢竟，每個時代都有它的規律，存在即是合理。
《星球大戰》系列的成功，一大半應當歸功於喬治·盧卡斯的個人才華。不要不承認。
尾聲：諸神之黃昏
人類歷史是不斷演化的，但不是線性的演化，而是隔一段時間就出現一次飛躍。這種飛躍的程度可能令人大跌眼鏡。
假設你生活在公元前 230 年，也就是秦始皇開始消滅六國之時。彼時彼刻，秦國王室已經稱霸天下長達一百年之久，連續出了六代優秀的君主。齊、楚、燕、韓、趙、魏等六國王室雖然處在被消滅的邊緣，但還是擁有強大的力量，而且家族人丁興旺。過去五百多年，天下的歷史就是這些諸侯家族的歷史，區別無非是由誰上臺唱戲而已。
你有幸遇到了一個穿越者，他信誓旦旦地告訴你：「六國王室會在十年內全部被秦國滅亡。秦王會稱帝，可是用不了十五年，他的全家也會被滅絕。最後註定坐上天子寶座的人，如今正在楚國和魏國交界處的一個小縣務農，是個遊手好閒的無賴，名為劉三。這位劉三的子孫會統治天下四百年之久，你們的後裔都會以他的國名為榮。」
你肯定會覺得這是個神經病。哪怕是穿越者把劉三的具體地點以及發跡時間全部告訴你了，你也不會相信吧。換個角度想，你相信了又怎麼樣？你得先熬過戰國末期的十年戰亂，又熬過秦始皇的十幾年統治，最後還要在秦末戰亂之中跑到沛縣去找劉三。除非你發自內心堅信不疑，否則你多半是沒有勇氣做到底的。
我的意思是：真實的歷史進程永遠比小説更誇張。僅僅十年前，如果有人説中國會誕生1萬億人民幣市值的互聯網公司，我肯定也不相信；如今，哪怕1萬億美元市值也不是遙不可及的了。美團、字節跳動、拼多多的崛起，以及米哈遊、莉莉絲、泡泡瑪特的驟興，直到今天還讓很多人不可思議。既然如此，未來還會發生什麼不可思議的事情呢？
我不知道，因為我不是穿越者。我只確信一點：未來十年的邏輯會跟過去十年大不相同。
編輯/Ray
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