來源：紅與綠
如果說老沃森將IBM從一個名不見經傳、甚至瀕臨破產的小公司發展成爲一個聲名顯赫的大企業，小沃森則真正讓這家公司有了存活百年的基因。
“藍色巨人”——$IBM Corp (IBM.US)$的創始人托馬斯·約翰·沃森1874年生於美國一個農民家庭，父親是來自英籍移民，靠伐木和種地謀生。
托馬斯·約翰·沃森從17歲開始替一家五金店走街串巷推銷縫紉機，經過艱苦創業，他從一個普通的銷售人員成長爲職業經理人，並最後收購了他所服務的公司，創辦了IBM公司。
但是，商場上的節節勝利卻沒有給托馬斯·約翰·沃森解決自己的接班問題，他的兒子——小托馬斯·約翰·沃森年輕時代卻是一個十足的紈絝子弟和花花公子。一個沒有任何閃光點的兒子。
小沃森生於1914年，從小養尊處優、地位顯赫、家財萬貫。從出生開始，他就頂著“二世祖”的頭銜，生活在父親的陰影裏。老沃森對自己的兒子寄望甚高，這常常讓小沃森力不從心。爲了排遣內心深處的這種挫敗感，他玩世不恭，陶醉在挑戰權威的快感中，被老師和同學稱爲“可怕的湯姆”。
小沃森12歲那年曾買了一瓶黃鼠狼臭腺，當全校全體集合時，他手持臭腺瓶，跑向主通風管道，把整個樓層臭氣熏天。結果被迫休學。小沃森用了六年時間，換了三所學校才將高中唸完。好不容易進入布朗大學後，小沃森還是把全部時光用來閒逛，最後還是其父向學校施壓，校方才得以勉強讓其畢業。
小沃森對父親所經營的IBM也沒什麼好印象。他說，小時候參觀工廠，最深刻的就是濃烈的煙霧、噪音以及刺鼻的金屬味。1937年，小沃森前往IBM銷售學校，熬了兩年堅持到學業結束。小沃森成了IBM的正式銷售員。但他的大部分時間和精力都花在飛行和泡妞上，他的風流韻事在公司內沸沸揚揚。
在自傳《父與子：IBM發家史》中小沃森寫道：“三年的銷售員經歷，加劇了我的不自信。”這是因爲，在這三年中，沃森常常無法分辨哪些成功是靠自己的努力獲得的，哪些又是沾了自己父親的光。這種不自信一直縈繞於心，據他自己回憶，“我缺少表達自己‘不想幹這個’的意願的底氣。”
此時，第二次世界大戰爆發，這給了小沃森一個解脫的機會。他加入美國空軍，成爲一名駕駛偵察機的偵查員，他駕駛飛機航行在亞洲、非洲及環太平洋地區，練就了膽大心細的本領，並擁有了敏銳的洞察力、良好的執行力，而且更有遠見。軍隊生涯，使他擺脫了父親的陰影，有了自信心。
戰爭結束後，在小沃森退伍前的一天晚上，小沃森終於拿起電話，告訴父親，他將回到IBM。於是，小沃森信心滿滿地回到IBM，第一次渾身上下充滿力量，認爲自己可以勝任這份工作。他從推銷員開始幹，輕鬆完成了全年的銷售額度。羽翼漸豐的小沃森此次不僅回到IBM，更爲這家公司帶來了一個全新的發展方向，因爲他意識到計算機是IBM的未來，公司當時引以爲豪的製表技術終將被淘汰。
1952年，小沃森成爲了IBM公司總裁，他立即對研究機構進行革新，大量招聘電子技術方面的人才，成功研發出IBM的700系列和650系列等IBM第一代計算機。到1956年IBM佔領了約70%的市場，美國本土只留下以雷明頓·蘭德公司爲首的7家公司，新聞傳媒戲稱美國電腦業是“IBM和七個小矮人”。
同年5月，老沃森正式將IBM的權力之柄移交給小沃森。父與子握手的鏡子出現在《紐約時報》上，代表著兩個時代的過渡。這時IBM已是美國排名第37位的大公司。作爲創始人老托馬斯·約翰·沃森的兒子，IBM在小沃森的帶領下完成了從默默無聞的計算機公司到國際商業巨頭的飛躍。小沃森的子承父業堪稱完美，他也被認爲是美國家族企業中最成功的繼承者之一。通過早年的一番浪子回頭，從頭再來的傳奇故事，小沃森最終有了一番讓人刮目相看的成就，不僅擺脫了父親的陰影，成功地繼承其事業，並最終實現了超越。
1974年，年屆六旬的小沃森正式離開IBM，他設立了一筆數百萬美元的信託基金，規定自己的孫輩在滿35歲的時候就可以支配基金中各自的份額，這樣小沃森的18個孫子、孫女、外孫、外孫女就成爲受益人。1993年，被《財富》雜誌譽爲“有史以來最偉大的資本家”的沃森，由於中風併發症去世。
目前，沃森家族基本退出了對IBM的管理，只剩下小沃森的兒子托馬斯·約翰·沃森三世負責管理家族基金。
關於“成敗”
老沃森去世的那段時間，小沃森處在深深的憂慮中，失去了父親的IBM能否繼續生存和發展下去，這才是對接班人的真正考驗。
這個時候，小沃森開始思考一個以前從未認真想過的問題：IBM之所以能夠生存和發展到現在，到底憑的是什麼？最後他的總結是，在那些看似叫賣的產品、能幹的銷售和少的可憐的規章製度之後，是幾個基本信條在推動著公司的發展，這幾個信條就是：
尊重個人– 充分考慮員工的利益
客戶服務– 不厭其煩地讓客戶滿意
追求卓越– 不辭辛苦地糾正錯誤，力求更好
在小沃森看來，這幾個看似難以把握的東西，實際上就構成了公司的基因，決定了公司有多強壯、多長壽。而且，這不是在IBM已經成爲大公司後才有的，而是在公司創立之初就形成並且堅持了下來，也是父親老沃森和他所創建的IBM能夠卓爾不群的真正原因。
讀到這裏，我不禁在想一個企業的宿命，儘管每個企業的抱負都是隨著資源的豐富和視野的提高而不斷擴大的，但是最終她能夠成爲一個什麼樣的企業則是在創立初期就決定了的。所謂“三歲看大、五歲看老”，企業的性格、氣質和價值觀這些上層建築的東西，如果不在早期加以澄清和打磨，是很難通過後期的努力而有根本上的改變的。
關於“轉型”
小沃森曾經有過一個名言：“企業要想生存和成功，就必須願意改革除基本理念的一切”。在他離開公司20年後，也是IBM經歷了一次真正意義上的破產危機之後，更加堅信了他的這句名言，並且開始把轉型當作生存之道。
在小沃森剛全面接管IBM的時候，他就清楚地認識到：“IBM的行動綱領基本上是由少數幾個精英人物的智慧所構成，如果公司繼續壯大，也許它會像流星一樣閃過，最後卻落地成爲隕石”。
他堅定地認爲，每一家艱苦創業發展起來的公司要想成功，最終必須向職業化管理過渡，而這徹底改變了IBM以前家長式的治理方式，實際上這個改變不亞於IBM的重生，而且是在公司表面上順風順水的情況下完成的，造就了一個轉型的最佳實踐。
這次向職業化管理轉型的標誌就是Staff – Line模式的建立，這是小沃森對整個企業界的貢獻，因此他也被冠以企業架構大師的稱號。
在一個銷售起家、靠區域拓展發展起來的公司建立強大的總部，並逐步建立起矩陣化的管理，對原有組織的震盪可想而知。而令人稱奇的是，在此過程中並未造成大規模的人才流失。小沃森後來總結轉型成功的保障在於兩個方面，一是因爲錢，IBM的絕大多數核心骨幹都握有公司的股權，並從年度分紅中收益頗豐；另一原因則是歸屬感，因爲絕大多數的高管都是內部培養和提拔的，他們已經非常明白IBM對他們的含義。
我們經常輕鬆地說，領導是用來領導變革的，不變革有多少損失。但很少說變革的風險有多大，企業有沒有散架的可能。要真能做到隨需應變，企業的凝聚力不足是根本做不到的。
關於“權力”
小沃森自認爲在他一生的絕大多數時間裏，都在父親的光環中與之競爭，並不斷希望證明自己和父親一樣卓爾不群。而實際上，如果讓他反思所有在商業上的重大決策，他實際上都是在學習父親，甚至關於外界看來最爲稱道的進軍計算機行業，他相信父親也會做出同樣的決策。
唯一真正讓他感覺到有所超越的，反而是在他對待一直試圖爭取的權力上，他除了向父親一樣學到了如何服從它、爭取它和運用它之外，還做到了放棄它。父親老沃森是直到去世前的一週才離開IBM的，而小沃森則是在年富力強的56歲就決定放棄CEO崗位，並從此淡出了IBM的經營，使之成爲一家真正意義上由職業經理人管理的公衆公司。
相信對所有創業者所經營的公司而言，做到這點都是非常困難的。
沃森家族的傳承啓示
如何將權力順利轉移實現平穩過渡——沃森父子給予了我們很好的樣板和啓示。
第一， 家族企業傳承是一個系統工程，遺傳基因並不能保證企業家的下一代註定天生就適合經營企業，企業家的能力、興趣以及領袖特質都需要精心培養、打磨。
但凡白手起家的世界富豪，在培養子女方面從不吝惜自己的耐心與精力。子承父業並將商業帝國發展壯大，是對小沃森領導管理能力的肯定，也是老沃森對兒子刻意培養的成果。
第二，堅持家族企業的變革和轉型創新。時勢造英雄，老沃森使IBM在穿孔卡片領域統治了將近30年；而二戰之後計算機時代的來臨，鑄就了小沃森輝煌的“二次創業”。IBM不斷創新和轉型，從一家做商業機器的公司，到製造計算機的公司，後來演變成一家提供解決方案、雲計算、大數據的服務公司。
第三，家族企業傳承可以傳子，更可傳賢。從百年曆史看，IBM百年傳承可以分成三個階段：第一階段老沃森創立IBM公司；第二階段，小沃森把IBM公司做成偉大的公司；第三階段，郭士納等職業經理人不斷變革並發展IBM。
1971年後，IBM開啓了真正意義上的職業經理人時代，使IBM公司從家族企業轉型成爲一家真正意義上由職業經理人管理的公衆公司。
第四，家族傳承要善用金融和法律工具。IBM掌門人沃森曾以自己的孫輩爲受益人設立了一筆數百萬美元的信託基金，他們年滿35歲就可以支配基金中各自的份額。信託是一種源遠流長的財產管理製度，是由財產所有人將財產移轉或設定於管理人，使管理人爲一定之人之利益或目的，爲管理或處分財產。資產上的隔離和靈活分配與處置使得沃森家族資產歷經幾代不受經濟週期波動，穩健傳承。
編輯/Corrine