一、市場體量

1.體量很重要

如果只能看一個要素，就是行業體量。聽起來非常簡單，但答案卻是非常難給的。

因為這一步就已經決定成敗了，和員工、老板後續多努力一點關系都沒有。很多失敗者要麽把行業體量估得過大，要麽估得過小。
今天，全球互聯網行業里新興的大機會，早期都是巨虧的，不論是全球打車大戰，還是外賣大戰，包括當前最熱門的電動車。

美團融資時，其中一個投資商的memo寫著「王慧文is over-aggressive」，因為大家認為外賣業務虧損很厲害，一邊補騎手，一邊補用戶。

但今天，外賣估值在美團的業務板塊里，大概占1000億美金，而美團外賣歷史總計虧損大概130億人民幣，不到20億美金。站在今天看，投資回報率「挺高」。

所以，投入的合理性，取決於對市場體量的判斷。

如果判斷對了，且盡早投入，就獲得了戰略先機。如果判斷錯了，在一個不夠大的市場里，投入太多錢，比如共享單車。或者在一個足夠大的市場里投入不足，就會掉到坑里。

對市場體量的誤判在商業史上是非常普遍的，比如IBM的總裁小沃森曾經說過：也許5台計算機就能滿足全世界的需要。

現在聽起來愚不可及，但小沃森是一個很牛的人，IBM是在小沃森手里大放異彩的。所以，即便是商業大牛，也會犯這類錯誤。

事實上，我也犯過類似錯誤。早先，美團最擅長的是將美國模式復製到中國來。所以，我當時去考察了GrubHub，覺得這個行業真是太慢、太小、太索然無味了。

當然，行業發展早期，對行業體量有誤判是非常普遍的。好在我們團隊當時有位產品經理專門負責外賣的調研，調研完Grubhub他說：老大，要不我們再調研一下國內的外賣網站。

調研完我們發現，餓了麽以不虧錢的方式經營，年增長率200%。當時，一天幾萬單，如果一個業務不虧損，增速還這麽快，說明需求非常強烈。

因為市場體量和增速有一個默認的關系：在一定體量下，如果有一個增速的話，基本就可以擬合出市場總體體量（但這有時候是一種常識）。

美團擬合完後發現，市場應該有1天1000萬單，今天看起來還是低估了一個數量級，但當時是全行業最激進的估算，且當時這個業務比美團所有業務更大。

所以，在經營中，要反復校正和擬合市場真實的體量是多少。

二、規模效應

本質上，哪些生意能做大，哪些生意做不大，是一個非常重要的問題。

規模效應則是商業世界里的萬有引力，對商業思考的指導是非常大的，引力足夠大，就會將其他物質吸過來，圍繞自己轉。

規模效應最初的定義簡化之，即賣出的商品越多，成本越低，競爭力越強，企業規模越大，進而形成正反饋循環。但是，放在今天已經嚴重過時了。

我認為，今天的規模效應是，交易額/客戶使用量足夠大，之後產生了客戶體驗優勢或成本優勢。具體是成本優勢，還是客戶體驗優勢，取決於具體的生意模式。

第一個層面，是不同的生意，本身具備不同的規模效應，有些生意天生就做不大；

第二個層面，是在企業發展的過程中，越早抓住那些有規模效應的要素，越會因為規模效應起作用（成本低或用戶體驗好）而取得更好的發展。

所以，規模效應是決定企業發展速度成敗的高權重要素。

三、馬太效應

馬太效應和規模效應有相似的地方，但也有很大的不同。

我對馬太效應一直是很反感的，我在農村長大，家里條件也不太好，我人生的很長時間里一直很痛恨這個理論，以至於不能正視這個理論的科學性。

但我必須要告訴大家，馬太效應是社會學的主體理論，就像進化論在生物學中一樣，馬太效應是商業世界的進化論。

馬太效應存在非常廣泛，很順應人性，我思考了很久，為什麽馬太效應會存在？

是因為我們在很多領域里沒法做判斷，導致我們只能跟隨看起來正確的人判斷或者跟隨大眾的判斷，那麽這些看起來正確的人會利用別人的跟隨而進一步獲益，這是我認為的馬太效應的成因。

我們不僅要認識規律，還要了解這個規律作用的主體，讓這個規律為我所用，我講一下馬太效應在商業世界里如何起作用的。

1.風險投資

具象來說的話，風險投資正在向頭部的大VC聚集，理論上來說VC不該是這樣的，因為錢是無差別的。

為什麽非要拿大牌VC的錢？

因為大部分的創業者並不理解風險投資這件事，所以創業者就會選名氣大的，一個VC如果投資了京東、阿里、美團，創業者會覺得「哇，這個VC好牛」，有種不明覺厲的感覺。

還有就是上市的時候，買美團股票的那些大基金都在國外，我們IPO時就發現一個大基金和我們聊半個小時，就要決定幾億美元要不要投，對於美團這種多業務公司來說，做這個決策是很難的。

美團上市時，要做路演，能拿上台面來講的業務就有十多個，每個業務講半個小時是不太可能的，投資人只能聽半個小時。

這時，他們就會看你是哪一個風投投資的，這就導致了大家在不了解情況的時候做決策。

另外，最近中國電動車行業非常火，造車是非常花錢的，尤其是買地建廠，如果地方政府要支持某家電動車廠給他批一塊地建廠房，那麽如何判斷這個公司長期發展潛力？

投資人的名氣是其中一個重要參考要素，這個時候多個要素聚合在一起，馬太效應就起作用了。

2.馬太效應的影響

馬太效應決定了有些行業只會有3家，比如，互聯網早期搜狐、新浪、網易3家門戶網站。

另外我們怎麽成為馬太效應的受益者而非受害者呢？

舉個例子，雅虎起步的時候是門戶網站，當時也有好多家互聯網公司，雅虎給一個投資商開了200萬美元的估值，他們有些猶豫，因為雅虎只有2個年輕人就要200萬美元，當時來說太高了，結果很快紅杉就翻倍投了。

我問了紅杉：為什麽這麽快投了雅虎？

紅杉的人解釋說：大部分風投都是有流程的，流程走完要一兩個月，但紅杉判斷這個行業剛剛起步，從業者之間的差距可能只有幾周的時間，如果花2個月做決策那麽情況可能已經發生非常大的變化了。

但如果我們領投，就會產生話題效應，「紅杉花大價錢投了2個大學生」這件事本身會產生很大的話題性，話題本身就會給雅虎帶來很大流量。

進一步產生巨大的光環效應，從業者也會優先投簡歷，這又導致他們產生了人才優勢，又吸引他們很快拿到下一輪融資，進入了正循環。

馬太效應對早期創業者是非常重要的。

一個產品在早期可能是非常糙的，比如美團外賣起步時的產研團隊其實很薄弱。

現在消費者下單是系統自動推送到商家和配送員，最早根本沒有這個東西，當時美團的客服人員給商家打電話下單，而且當時美團外賣的logo做得也很差，現在知乎上還留著當時的評論，有人說美團外賣的logo像屎一樣。

早期產品和團隊可能有非常多的問題，但一旦形成了馬太效應，很多問題也就迎刃而解了。

如果一件事情一開始什麽都完美，你的同行們還沒有脫穎而出，那說明你進入了一個錯誤的行業。

美團有一個投資人，今日資本在2008年左右投資了京東，當時京東只想融一點錢，但他們給了京東很多錢。

我問他們：當時怎麽判斷該押注京東的？他們說：當時看京東的時候發現了兩個信號，第一是銷售額快速增長，第二是網上非常多人罵京東。

有人罵還快速增長，說明需求旺盛，邊罵邊用。這時最重要的是驅動你的業務進入馬太循環。

幾乎所有的領域，大部分決策者都沒有有效信息、知識結構和判斷方法做出獨立判斷，大家只能依賴專家或者從眾，因此產生馬太效應。

所以，我們要盡可能抓住有規模效應的要素，盡可能減少反規模效應，盡快形成馬太效應。

四、市場集中度 

前面說的規模效應和馬太效應是為這節做鋪墊的，規模效應、馬太效應、反規模效應是市場集中度的決定性要素。

市場體量可以很大，但如果市場集中度不夠高的話，也產生不了很大的企業，典型的行業如餐飲，尤其是中國的餐飲行業。

所以不要覺得這個行業很大，就立即大規模投入，因為投資人也會看這個行業能不能出大公司，如果是一個大行業、小企業的行業，那也會掉到坑里去。

市場集中度一般用CR表示，例如CR3表示行業里最大的3家的市占率，比如中國電信行業的CR3就是100%。

另一個判斷方法是去討論最後剩下幾個企業，最後剩下的企業的數量要麽是1家，要麽是2家，要麽是3家，要麽是7家，要麽是無數家。

7這個數字是人的認知常數，人的記憶和識別能力是有限的，打開一個網站Web時代主導航項一般來說不要超過7個按鈕。這就涉及到很復雜的問題，我們應該盡早判斷出行業終局集中度，這是戰略決策里很重要的一部分。

競爭最慘烈的行業一般是剩2-3家，只剩1家的行業，競爭反而不激烈。

互聯網行業至今，最慘烈的行業是長視頻網站，這個行業從出現到現在已經16年過去了，還沒盈利，每年每家還要虧掉幾十億，從一開始到現在已經虧掉1000多億了，如果投資人一開始知道這個事，很可能不投錢了。

當時美團要確保自己的體量在行業前三，因為行業最後只會剩2、3家，投資人只會投前三家，此外要做前三里ROI最高的，而不是體量最大的。

頂級投資人不僅能判斷這個行業有多大，還可以判斷這個行業最後大概剩幾家，而這些頂級投資人一定能拿到所有公司的數據，所以要做前三里ROI最高的。

五、產業鏈

產業鏈比較復雜。

我們說一個行業很大的時候，也要想到這個行業有很多參與者，所以我們還要考慮產業鏈結構。行業可以很大，但產業鏈條里的每一個環節都不一樣。

每條產業鏈都有鏈主，鏈主才是這個行業里生存得最好的角色，也在產業變革中占有主動權的一方。

比如電腦行業的鏈主是微軟，如果你在這個產業鏈里不夠強勢，就會導致在產業發生變化時可能比較被動。微軟現在做雲計算，雲計算意味著CPU和操作系統不直接賣了，而是放在雲上賣。

關於產業鏈有不同的理論，比如微笑曲線理論，即在一個產業里面生存得最好的，是處在最上遊接近核心供應資源和最下遊接近消費者的企業。

這個理論常見於鏈條比較長的行業，還有些行業比較復雜就涉及到生態企業。

現在最受追捧的是生態企業，比如當前Amazon在美國出版行業的主導作用。

Amazon就在推動閱讀出版整個行業數字化線上化過程中大幅提高了行業效率，並建設起了行業生態。

當然，有的行業沒有生態，你硬要搞生態，就會掉到坑里去，而Amazon做的事都是讓整個行業的效率更高。

關於產業鏈，還有一個比較經典的理論，就是波特五力模型，其中並不是每一個都和產業鏈有關系，但這里面提到了和上下遊的關系，下遊是客戶，上遊是供應商。

如果簡化來看一個生意，一般來說都是有上下遊的，什麽因素會影響上下遊之間的關系？

一個核心的因素就是上遊或下遊的市場集中度。之前講過市場規模和市場集中度，而在產業鏈關系里，市場集中度又影響到了上下遊之間的產業鏈關系。

對一家公司而言，最好的情況是上下遊的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不過這種運氣不是總有。

六、先發與後發

先發優勢很好理解，一定程度上馬太效應里也存在類似的影響。

你先做了，因此你獲得了創新者的標簽，吸引了領先的人才，也提前知道了有什麽樣的坑，可能積累了不平等的戰略資源。

所以先發優勢是很重要的，商業里先發優勢是主體。

後發優勢也很重要，知道先發優勢的人，都知道先發優勢很可怕，這常導致後發還有機會的時候，你放棄進場了，所以後發優勢更值得講。

後發優勢之一就是，你不需要去說服很多人了，先發者要去說服很多人，痛苦是很多人完全不能想象的。

萊特兄弟搞飛機時，既不知道飛機有什麽用，也不知道商業模式是什麽，他們甚至根本不是為了商業目的要發明飛機，所以萊特兄弟在飛機上也沒獲得太大的商業成功。

很多創新發現的過程是不太可預測的。由於我們對先發優勢有了太多的暈輪效應，而讓我們忽視了後發優勢。

舉個例子。外賣說不上是誰發明的，沒有互聯網的時候，也有外賣，餓了麽也不是第一家做互聯網外賣的，但餓了麽確實是第一家取得突破的。

餓了麽的做法非常獨到，他們選擇開哪個學校，幾個創始人分別去學校數這個校園有多少外賣員進出。 

如果外賣很多，說明這個學校的外賣基礎不錯。

他們作為一個創業團隊，從起步做到十幾個城市基本沒虧錢，還有200%左右的增長。

但背後存在的問題是，他們發現這樣性價比很高，導致他們所有的業務擴張都是在重復這個過程，如果外賣需求不旺盛，就不開這個城市了。

這個做法只能發掘到最早期的用戶和商家，不能深挖市場潛在的商家和用戶。比如，餓了麽開了十幾個城市，但沒有開大學生數量最多的武漢。

美團的思維方式是用大學生數量來測算整個市場的規模。當時，美團也調研了上交的在校大學生數和訂單數量，算出人均月訂單量後進一步估算出這個市場的規模應該有200萬單，按這個數據來說，應該去開武漢，但餓了麽沒有開。

這也是創新者和後發者思考問題的差異之處，因為創新者實在太難了，或者思維方式本身就不同。

於是美團開了很多餓了麽還沒開的城市，起步就開了20個城市，開20個城市的原因是算過了市場體量，這個事情是個大生意，但只能招到20個城市經理，那就只能先開20個城市，2個月之後開了60個城市，人不會做這個業務，也不要緊，先把人扔進去讓用戶看到這個產品。

這也是先發者和後發者思維方式的差別。

決定起步的時候我也糾結了很久，因為覺得他們的產品和團隊都挺好，但是最後還是覺得該進場，因為一是大生意(市場體量)，二是市場不會只剩下1家。

一言以蔽之，先發優勢和後發優勢的差別，創新者和後發者的根本差別，是創新者通常有思維盲區，而後發者思維盲區會小些。

七、增量與存量

任何一個時間點，都要知道我們在做增量，還是存量的市場。

存量市場並非沒有機會，但存量市場的發展實在是太難了，尤其是對後發者而言，基本上全世界都在與你為敵。

一旦一個市場成為存量市場，那麽行業格局變化的可能性就很小了。此外，存量市場對組織的要求也很高，所以最好還是在增量市場去發展。

衡量增量存量的一個標準就是滲透率，比如一天幾百萬張機票有多少是通過互聯網賣出去的，當這個比值超過50%之後市場格局要變就很難了。

在互聯網生意里，增量、存量的一個影響因素，就是獲客成本的差別。

不管是打廣告，還是補貼還是做地推，增量和存量市場的獲客成本的差別起碼是十倍，這導致存量市場的單單一個用戶的獲取成本就會導致生意不成立。

但存量市場並不意味著沒機會，舉一個百事可樂的例子。

百事可樂原來是很小的公司，可樂這個行業是可口可樂開創的，可口可樂又比較強，市占率最高的時候，可能有百分之九十幾。

百事可樂的約翰·斯考利認為雖然很艱難，但還是有機會搶回市場份額的，改變消費者心智。

可利用的機會就是，一個人在13歲叛逆期的時候，會在方方面面都不認同自己的父母，包括父母的消費品牌。

如果我們站在未來100年看向現在，這些新出生的人就是增量市場。剛出生的人是沒辦法選擇自己的消費品牌的，但總有一天他會有自己選擇的權利，我們要在那個時間點告訴他，「年輕人應該喝百事可樂」，這個口號是可口可樂是打不了的，也不能有的定位。

這個口號不僅讓消費者在年輕的時候喝百事可樂，而且未來這些年輕人變老了也會覺得自己年輕，還會繼續喝百事可樂。

所以，存量市場也是有機會的，很大程度上取決於你能在多大程度上和第一名做出差異化。

八、高頻低頻

前面的幾個知識點和互聯網不見得有直接關系，而高頻、低頻和互聯網的關系很大。互聯網一個常用的策略就是高頻打低頻，高頻APP打低頻APP就具備優勢。

美團在酒店在線預訂業務上就是用的這個策略，美團在這個業務上是完全的後進者。美團比先行者晚10年進入酒店在線預訂行業，但是後來居上。

對大部分人來說，在線預訂酒店是一個相對低頻的行為，這會導致想訂酒店的時候，會更傾向於打開手機里已經安裝的、恰好有酒店預訂功能的APP，而不是去應用市場里再下載一個，甚至可能沒注冊過的APP。

高頻打低頻會在用戶獲取成本和留存率等方方面面都產生優勢。

當然，還有一個重要原因是前面一節提到的增量與存量，美團酒店雖然晚了10多年才進入這個行業，但是2010年在線預訂的市場滲透率只有10%左右，還有巨大的增量市場，美團酒店很好地抓住了增量市場的機會。

大家換手機的頻率大概是2年，換下一款手機的時候原來的APP都不在了，少部分人是把原來的APP一個一個裝回來，大部分人是想到什麽裝什麽。

所以，高頻軟件，消費者比較可能先裝回來，而且高頻軟件通常會比較靠前，處於手機里非常優越的位置，這導致高頻APP打低頻APP就很容易。

九、入場時機

天時大於地利，地利大於人和。這和孟子說的「天時不如地利，地利不如人和」是完全相反的。

即便孟子的觀點在戰爭中是成立的，也並不能認為在戰爭中成立的理論，在商業上就一定成立。

時機是非常重要的，重要性怎麽強調都不為過，入場太早和太晚都不行。

最近一段時間，互聯網行業里最火熱、最激烈的行業是社區團購，在過去的不到一個季度的時間里，美團、拼多多、阿里、滴滴、京東這幾個體量比較大的公司都決定進場了，因為再不進場就已經來不及了。

時機是很難把握的，每次機會都有創業者蜂擁衝進去，也有投資人大把投錢進去，所以即便是錯的機會，也有可能拿到錢。

2003年，我和王興開始做社交網站，2005年做校內網，第一波就有30幾個同行，後來都倒閉了，第二波又有30幾個同行，校內網團隊是唯一一個兩次機會都參加了的團隊。

越重要的事情越難判斷。其實即使是一家大公司，判斷入場時機也並不會比小公司更容易。

結論有兩個，一是馬克安德森的結論，如果你相信一件事早晚會發生，你就每3年試一次。

二是我自己的結論，只要你沒有倒閉，早入場比晚入場好，但扛住別倒閉這件事，對大公司和小公司都很難。

因為越早入場你越能積累正確認知，你越可能把握住浪潮。

有一天創業也好，還是在公司內搞新業務也好，千萬不要說：兄弟們機會來了這次搞一把大的。那你多半會掉到坑里。

你要想著：兄弟們我們相信這個領域早晚會成，我們要一直幹下去，直到成功。